من تلاش ميكنم پس هستم

پنج مهارت كسب و كار آينده ساز

امروزه در جوامع اطلاعاتي يك شهروند به عنوان انسان عصر اطلاعات، نيازمند يكسري توانائيها مي باشد كه با كمك آنها بتواند يك كسب و كار را شروع كرده و ضمن هدايت درست آن، موجبات پيشرفت كسب و كار را نيز فراهم كند. اين مهارت ها عبارتند از:

1- زبان انگليسي
2- it : توانايي كار با كامپيوتر + توانايي استفاده از اينترنت + آشنايي با روشها و قوانين تجارت الكترونيكي
3- مديريت: توان سرپرستي و راهبري
4- بازاريابي: آشنايي با خريد، فروش، تبليغات و e-marketing
5- مالي و اقتصادي: حسابداري، مفاهيم هزينه و درآمد، آشنايي با مسائل اقتصادي

با اين تفاسير هر فردي ميتواند با نمره دادن به ميزان آشناييش با هريك از مباحث فوق، توان خود را در كسب و كارهاي عصر حاضر مورد سنجش قرار دهد. از يك ديدگاه نيز، اين 5 فاكتور عنوان شده در اصل بيش از اينكه مهارت و توانايي به شمار بيايند، نيازهاي ضروري انسان امروز به نظر مي رسند.

راز موفقيت

يكي از كشاورزان منطقه اي، هميشه در مسابقه‌ها، جايزه بهترين غله را به ‌دست مي‌آورد و به ‌عنوان كشاورز نمونه شناخته شده بود. رقبا و همكارانش، علاقه‌مند شدند راز موفقيتش را بدانند. به همين دليل، او را زير نظر گرفتند و مراقب كارهايش بودند. پس از مدتي جستجو، سرانجام با نكته‌ عجيب و جالبي روبرو شدند.

اين كشاورز پس از هر نوبت كِشت، بهترين بذرهايش را به همسايگانش مي‌داد و آنان را از اين نظر تأمين مي‌كرد.

بنابراين، همسايگان او مي‌بايست برنده‌ مسابقه‌ها مي‌شدند نه خود او!

كنجكاويشان بيش‌تر شد و كوشش علاقه‌مندان به كشف اين موضوع كه با تعجب و تحير نيز آميخته شده بود، به جايي نرسيد. سرانجام، تصميم گرفتند ماجرا را از خود او بپرسند و پرده از اين راز عجيب بردارند.

كشاورز هوشيار و دانا، در پاسخ به پرسش همكارانش گفت: «چون جريان باد، ذرات باروركننده غلات را از يك مزرعه به مزرعه‌ ديگر مي‌برد، من بهترين بذرهايم را به همسايگان مي‌دادم تا باد، ذرات باروركننده نامرغوب را از مزرعه‌هاي آنان به زمين من نياورد و كيفيت محصول‌هاي مرا خراب نكند!»

همين تشخيص درست و صحيح كشاورز، توفيق كاميابي در مسابقه‌هاي بهترين غله را برايش به ارمغان مي‌آورد.

گاهي اوقات لازم است با كمك به رقبا و ارتقاء كيفيت و سطح آنها، كاري كنيم كه از تأثيرات منفي آنها در امان باشيم.

Three things in life that are never certain
سه چيز در زندگي پايدار نيستند

 Dreams
روياها

Success
موفقيت ها

 Fortune
شانس

 Three things in life that, one gone never come back
سه چيز در زندگي قابل برگشت نيستند

Time
زمان

Words
گفتار

 Opportunity
موقعيت

Three things in human life are destroyed
سه چيز در زندگي انسان را خراب مي كنند

 Alcohol
الكل

 Pride
غرور

Anger
عصبانيت

 Three things that humans make
سه چيز انسانها را مي سازند

 Hard Work
كار سخت

 Sincerity
صميميت

 Commitment
تعهد

Three things in life that are most valuable
سه چيز در زندگي بسيار ارزشمند هستند

 Love
عشق

 Self-Confidence
اعتماد به نفس

 Friends
دوستان

 Three things in life that may never be lost
سه چيز در زندگي كه هرگز نبايد از بين بروند

 Peace
آرامش

Hope
اميد

 Honesty
صداقت

 Happiness in our lives has three primary
خوشبختي زندگي ما بر سه اصل است

 Experience Yesterday
تجربه از ديروز

 Use Today
استفاده از امروز

 Hope Tomorrow
اميد به فردا

 Ruin our lives is the three principle
تباهي زندگي ما نيز بر سه اصل است

 Regret Yesterday
حسرت ديروز

 Waste Today
اتلاف امروز

 Fear of Tomorrow
ترس از فردا

اين روزها، جنبشى در اروپا راه افتاده به نام غذاى  آهسته ( Slow Food )اين جنبش مي‌گويد كه  مردم بايد به آهستگى بخورند و بياشامند‌، وقت كافى  براى چشيدن غذايشان داشته باشند، و بدون هرگونه عجله و شتابى با افراد خانواده و دوستانشان  وقت بگذرانند.

غذاى آهسته در نقطه مقابل غذاى سريع (Fast Food) و الزاماتى كه در سبك زندگى  به همراه دارد قرار مي‌گيرد.

غذاى آهسته پايه جنبش  بزرگترى است كه توسط مجله بيزنس طرح شده و  يك "اروپاى آهسته" ناميده شده است. اين جنبش اساساً حس شتاب و ديوانگي به وجود آمده بر اثر نهضت جهانى شدن را زير سوال مي‌برد. نهضتى كه  كميّت را جايگزين كيفيت در همه شئون زندگى ما كرده است.

مردم فرانسه با وجودى كه ٣٥ ساعت در هفته كار  مي‌كنند امّا از آمريكائي‌ها و انگليسي‌ها مولّدترند .

 آلماني‌ها ساعت كار هفتگى را به 28/8 ساعت  تقليل داده‌اند و مشاهده كرده‌اند كه بهره‌ورى و قدرت  توليدشان ٢٠% افزايش يافته است. اين گرايش به  آهستگى و كندكردن جريان شتاب آلود زندگى، حتى  نظر آمريكائي‌ها را هم جلب كرده است.

 البته اين گرايش به عدم شتاب، به معنى كمتر كار  كردن يا بهره‌ورى كمتر نيست. بلكه به معنى انجام  كارها با كيفيت، بهره‌ورى و كمال بيشتر، با توجه  بيشتر به جزئيات و با استرس كمتر است.

به معنى  برقرارى مجدّد ارزش‌هاى خانوادگى و به دست آوردن  زمان آزاد و فراغت بيشتر است. به معنى چسبيدن به حال در مقابل آينده نامعلوم و تعريف نشده است.

به معنى  بها دادن به يكى از اساسي‌ترين ارزش‌هاى انسانى يعنى  ساده زندگى كردن است. هدف جنبش آهستگى، محيط‌هاى كارى كم تنش‌تر، شادتر و مولّدترى است كه در آن‌، انسان‌ها از انجام دادن كارى  كه چگونگى انجام دادنش را به خوبى بلدند، لذت مي‌برند. 

اكنون زمان آن فرا رسيده است كه توقف كنيم و درباره  اين كه چگونه شركت‌ها به توليد محصولاتى با كيفيت بهتر،  در يك محيط آرامتر و بي‌شتاب و با بهره‌ورى بيشتر  نياز دارند، فكر كنيم.

ماهيگير و تابه

دو مرد در كنار درياچه اي مشغول ماهيگيري بودند. يكي از آنها ماهيگير با تجربه و ماهري بود اما ديگري ماهيگيري نمي‌دانست. هر بار كه مرد با تجربه يك ماهي بزرگ مي‌گرفت، آن را در ظرف يخي كه در كنار دستش بود مي‌انداخت تا ماهي ها تازه بمانند، اما ديگري به محض گرفتن يك ماهي بزرگ آنرا به دريا پرتاب مي كرد.
ماهيگير با تجربه از اينكه مي ديد آن مرد چگونه ماهي را از دست مي دهد بسيار متعجب بود.
لذا پس از مدتي از او پرسيد : چرا ماهي‌هاي به اين بزرگي را به دريا پرت مي كني ؟
مرد جواب داد : آخر تابه من كوچك است!

نتيجه گيري:
گاهي ما نيز همانند همان مرد ، شانس هاي بزرگ، شغل‌هاي بزرگ، روياهاي بزرگ و فرصت‌هاي بزرگي كه خداوند به ما ارزاني مي‌دارد را قبول نمي كنيم!

مديراجرائي اسبق در شركت كوكاكولا:

فرض كنيد زندگي همچون يك بازي است. قاعده اين بازي چنين است كه بايستي پنج توپ را در آن واحد در هوا نگهداريد و مانع افتادنشان بر زمين شويد.

جنس يكي از آن توپها از لاستيك بوده و باقي آنها شيشه‌اي هستند. پر واضح است كه در صورت افتادن توپ لاستيكي بر روي زمين، دوباره نوسان كرده و بالا خواهد آمد، اما آن چهار توپ ديگر به محض برخورد، كاملا شكسته و خرد مي‌شوند.

او در ادامه مي‌گويد: " آن چهار توپ شيشه‌اي عبارتند از خانواده، سلامتي، دوستان و روح خودتان و توپ لاستيكي همان كارتان است "

در خلال ساعات رسمي روز، با كارائي وافر به كارتان مشغول شويد و بموقع محل كارتان را ترك كنيد. براي خانواده، دوستانتان نيز وقت كافي بگذاريد و استراحت كامل و درستي داشته باشيد.

1- درگير كار شويد: مديران خوب در مورد تفويض اختياراتشان بسيار آگاه هستند. ولي نكته‌اي كه مهم است اين است كه آنها به خوبي مي‌دانند كه يك موقعيت خاص در چه زمان به دخالت مستقيم آنها بستگي دارد. در اين زمان‌ها، هيچ بهانه‌اي از طرف مديران زيردست براي وارد كار نشدن، پذيرفته نيست. مديران ارشد از زيردستانشان انتظار دارند كه مسووليت شكست‌ها را به عهده بگيرند و افتخار موفقيت‌ها را به كاركنان زيردستشان نسبت دهند. علاوه بر اين از اين مديران انتظار مي‌رود كه شجاعت لازم را براي دادن اخبار بد داشته باشند. اگر بايد كارخانه‌اي بسته شود، آنقدر جرات داشته باشيد كه خبر را خودتان حضوري به اطلاع كاركنان برسانيد.

معمولا از مديران زير دست مدير ارشد در سه موقعيت خاص انتظار دخالت در كارها مي‌رود.

-  زماني كه فردي تعهداتش را به خوبي انجام نمي‌دهد.

-  زماني كه مسائل مهم مربوط به كاركنان مانند درگيري رخ مي‌دهد.

-  در زمان بحران.

مدير بودن، دليل كار نكردن نيست

2- ايده‌پردازي كنيد: يك فرد ايده‌پرداز، گنج باارزشي است. معمولا ايده‌پرداز‌ها در سازمان‌ها تشويق نمي‌شوند، ولي همان‌ها هستند كه ضامن موفقيت سازمان هستند. بسياري از مديران ايده‌هاي بسيار خوبي به ذهنشان مي‌رسد، ولي آنها را بيان نمي‌كنند. مديران ارشد انتظار دارند كه زيردستان مستقيم‌شان هميشه ايده‌هايشان را به زبان بياورند.

3- مشتاق همكاري كردن باشيد: عجيب است كه بدانيم چقدر افرادي كه مايل به همكاري كردن و به اشتراك گذاشتن نتايج كاريشان هستند، محدودند؛ جالب اينجا است كه بسياري از افراد به خوبي مي‌دانند كه در صورتي‌كه با ديگران همكاري كنند، نتايج خيره‌كننده‌اي به دست مي‌آورند، ولي باز هم از اين كار خودداري مي‌كنند. مهم نيست كه افراد يكديگر را دوست داشته باشند يا خير، روابط شخصي آنها نبايد روي كيفيت كارشان تاثير بگذارد.

4- مايل به ريسك كردن در كارهاي جديد باشيد: هيچ وقت نتيجه يك كار جديد از پيش مشخص نيست، به همين دليل مردم معمولا مايل به همكاري كردن در كارهاي جديد نيستند، مخصوصا زماني كه اين كار جديد از مرزهاي بخش يا سازمان خودشان فراتر برود. ولي مديران ارشد هميشه دوست دارند كه زيردستان مستقيم‌شان جرات لازم را براي ريسك كردن داشته باشند.

5- همراه با پيشرفت خودتان، از كاركنانتان هم رهبر بسازيد: بسياري از مديران در مورد خودشان بسيار خودراي هستند. تنها به پيشرفت خودشان فكر مي‌كنند و به هيچ وجه به فكر كاركنان‌شان نيستند. در حالي كه مديران ارشد انتظار دارند كه مديران زيردست‌شان حتي بيش از موفقيت و پيشرفت خودشان به پيشرفت كاركنان‌شان اهميت بدهند.

يك سيگنال مهم نشان دهنده اين كه مديران به پيشرفت زيردستان‌شان اهميت مي‌دهند، همكاري كردن در ارزيابي‌هاي كارآيي است. مديران ارشد انتظار دارند كه مديران زيردستشان خودشان به صورت مستقيم در اين ارزيابي‌ها حضور داشته باشند و به كاركنان‌شان در مورد عملكردشان بازخور بدهند.

6- به روز باشيد: هيچ چيز كسل كننده‌تر از نشستن در جلسه با افرادي نيست كه نمي‌دانند در دنياي اطرافشان چه مي‌گذرد. مديران ارشد انتظار دارند كه مديران زيردست‌شان در جريان اخبار روز دنيا باشند. چرا كه اتفاقاتي كه در دنيا روي مي‌دهد، مستقيما روي سازمان تاثير مي‌گذارد. سازمان‌ها در دنيا فعاليت مي‌كنند و تصميماتشان را براساس رويداد‌هاي دنيا شكل مي‌دهند، پس بايد بدانند كه چه اتفاقاتي در حال روي دادن است.

علاوه بر اين مديران بايد در مورد مشتريان هم اطلاعات كافي داشته باشند. موضوعاتي از اين قبيل كه مشتريان چه تغييراتي مي‌كنند، تكنولوژي و رويداد‌هاي دنيا چه تاثيري روي آنها مي‌گذارد و موضوعاتي از اين قبيل.

7- پيش‌بيني كنيد: يكي از نتايج در جريان اخبار دنيا نبودن اين است كه سازمان دچار مشكلاتي مي‌شود كه مي‌توانست رخ دادن آنها را پيش‌بيني كند. مشكلاتي كه در اين صورت يا ديرتر از زمان لازم موفق به حل كردن آنها مي‌شود يا اينكه هرگز نمي‌تواند آنها را حل كند. هميشه مواظب باشيد كه به صورت عكس‌العملي كار نكنيد و كمي ‌پيش‌تر از جلوي پايتان را هم ببينيد. افرادي كه هميشه حواسشان به دور و برشان هست، بهترين گزينه‌هاي رهبري هستند.

8- مسوول پيشرفت خودتان باشيد: مديران ارشد انتظار دارند كه مديران زيردستشان هميشه براي بهتر شدن تلاش كنند. براي ياد گرفتن بيشتر حتما لازم نيست به دانشگاه برگرديد. در بسياري از زمان‌ها اين پيشرفت كردن با در جريان افراد و ايده‌هاي جديد قرار گرفتن اتفاق مي‌افتد. از مديرتان راهنمايي بخواهيد؛ اگر او شما را راهنمايي نكرد، به سراغ همكاران و زير دستانتان برويد. سعي كنيد كارهاي چالش بر انگيز را بر عهده بگيريد، از اين نوع كارها بسيار بيشتر از كارهاي ساده ياد مي‌گيريد. مسلما انجام اين كار قدري شجاعت لازم دارد، چرا كه شايد نتيجه كار چندان جالب از كار در نيايد. ولي در عوض نشان مي‌دهد كه شما به پيشرفت خودتان اهميت مي‌دهيد. اين كار شما را براي انجام دادن كارهاي دشوارتر در آينده آماده مي‌كند.

9- براي همه فصول بازيكن خوبي باشيد: خوب بودن و انجام كارهاي بالا در شرايطي كه اوضاع آرام است، كار چندان دشواري نيست. سوال اينجا است كه در زماني كه شرايط بحراني مي‌شوند شما چه كار مي‌كنيد؟ افرادي كه در اين شرايط بتوانند كارها را به خوبي مديريت كنند به چشم مديران ارشد مي‌آيند و از آن پس روي آنها حساب ويژه‌اي مي‌شود. افرادي كه مي‌توانند در اوضاع آرام از خود عملكرد خوبي نشان دهند، بسيار زيادند؛ ولي تنها تعداد كمي ‌از آنها مي‌توانند اين عملكرد درخشان را در شرايط بحراني هم حفظ كنند.

انتظارات مديران از مدير ارشد

مسلما مديران زير دست هم از مدير ارشدشان انتظاراتي دارند

1- جهت درست بدهيد: اگر من رهبر هستم، وظيفه دارم جهت سازمان را به وضوح مشخص كنم. اينكه چرا اين جهت و هدف براي ما مهم است را به روشني بيان كنم و بگويم كه در صورتي كه به اين هدف برسيم چه مزايايي به دست مي‌آوريم. مديران ارشد بايد نتايج را به صورت عددي به زير دستانشان نشان دهند؛ تنها گفتن اين موضوع كه نتايج بايد بهتر از اين باشد، براي كاركنان كافي نيست. بايد به وضوح به كاركنان گفته شود كه چه انتظاراتي از آنها مي‌رود.

2- هدف‌گذاري كنيد: يك مدير ممكن است فكر كند كه كارش را به خوبي انجام مي‌دهد؛ ولي تا زماني كه هدفي براي رسيدن وجود ندارد، نمي‌توان ميزان پيشرفت او به سوي هدف را سنجيد. علاوه بر اهداف تيمي‌هر فرد بايد بداند كه به چه اهدافي بايد برسد و زمان گرانبهايش را روي چه كاري سرمايه گذاري كند. زماني كه اهداف مشخص باشند، تشويق و پاداش هم به صورت عادلانه صورت مي‌گيرد.

3- بازخوردهاي دقيق، زياد و سريع به مديران زير دست بدهيد: مديران ارشد با بازخورد دادن به مديران زيردست‌شان نشان مي‌دهند كه به پيشرفت آنها اهميت مي‌دهند و مي‌خواهند كه آنها آينده درخشاني داشته باشند. كاركنان نبايد براي گرفتن بازخورد منتظر گزارش‌هاي سالانه شوند. علاوه بر اين بايد به كاركنان ارزيابي دقيقي از كارهايشان ارائه داد. تنها گفتن آفرين و احسنت كافي نيست. همين فردي كه كارش را خوب انجام داده است، مسلما با گرفتن يك ارزيابي دقيق مي‌تواند حتي بهتر از اين هم عمل كند.

4- مصمم و سر وقت باشيد: تنها مصمم بودن بدون سر وقت بودن، كافي نيست. بايد هميشه تصميمات را در زمان لازم گرفت و نبايد تصميمات را بدون گذاشتن وقت و انرژي لازم اخذ كرد. زماني كه اوضاع بحراني مي‌شود، مدير را بايد زود خبر كرد. مشكل اينجا است كه افراد اكثرا فكر مي‌كنند كه كمك گرفتن از مدير نوعي نشانه ضعف تلقي مي‌شود. در نتيجه تنها زماني به سراغ مدير مي‌روند كه فكر مي‌كنند اوضاع پيچيده تر از آن شده است كه خودشان از پس آن بر بيايند. در حالي كه كمك گرفتن نه نشانه‌اي از ضعف كه نشانه‌اي از اعتماد به نفس است.

5- در دسترس باشيد: زماني كه مدير ارشد از زير دستانش انتظار دارد كه او را در جريان رويداد‌ها قرار بدهند، بايد در دسترس هم باشد. مسلما اين كار به صلاح خود مدير ارشد هم هست. در بسياري از موارد مديران ارشد از اين موضوع كه يك فرد خاص مي‌خواهد سازمان را ترك كند، تا زماني كه نزديك در نرسيده است، مطلع نمي‌شوند. در حالي كه اگر زودتر اطلاع بيابند، مي‌توانند جلوي او را بگيرند. علاوه بر اين كاركنان و مديران زير دست بايد بدانند كه اگر به مدير ارشد اخبار بد بدهند، او آنها را براي دادن آن خبر باز خواست نمي‌كند. آنها بايد بدانند كه مدير ارشد مي‌داند كه زماني كه آنها به او مراجعه مي‌كنند، در بسياري از مواقع اوضاع چندان جالب نيست و اتفاق بدي رخ داده است.

6- صادق و صريح باشيد: افراد زمان بسياري را صرف فكر كردن به اين موضوع مي‌كنند كه يك خبر خاص را چگونه منتقل كنند كه فرد مقابل ناراحت نشود. اين موضوع مخصوصا در ارزيابي‌ها خودش را نشان مي‌دهد.

در ارزيابي‌ها صريح باشيد: مثلا به جاي اينكه بگوييد «سخت كوش»، بگوييد «هدف محور». تنها گفتن حقيقت براي پيشرفت افراد كافي نيست. اگر مي‌توانيد موضوعي را در لفافه بگوييد كه چه بهتر؛ ولي حتي اگر نمي‌توانيد اين كار بكنيد هم حقيقت را به كاركنانتان بگوييد.

برنامه‌هاي حقوق و پاداش عادلانه ارائه دهيد: افراد مايلند كه با عدالت با آنها برخورد شود، به صورتي كه عملكردشان در دستمزدشان نمايان باشد. كاركنان بايد بتوانند از روي عملكردشان پاداش آخر سالشان را حدس بزنند؛ چرا كه اگر اهداف روشني وجود داشته است، آنها مي‌فهمند كه چقدر در رسيدن به آن اهداف موفق بوده‌اند. اين روند‌ها نبايد در لفافه و به صورت راز باشند.

منبع: HBR

سريما نازاريان

روزنامه دنياي اقتصاد

مدير كارآفرين كيست؟

مديري كه تمايل دارد آينده را تغيير دهد و فكر مي‌كند كه توانايي لازم براي ايجاد تغيير موفقيت آميز در داخل

سازمان را دارد، مدير كارآفرين نام دارد.

مدير كارآفرين به آشوبها و ناآرامي‌ها و عدم اطمينان محيطي واكنش نشان مي‌دهد؛ تلاش مي‌كند تا يك موقعيت استراتژيك قوي ايجاد نمايد، ولو اينكه ماهيت موقتي داشته باشد؛ او با ابتكارات فعالانه خود باعث ايجاد عدم اطمينان محيطي در ديگر سازمان‌ها مي شود. مدير كارآفرين با تخريب موقعيت موجود، فرصت‌هاي جديدي ايجاد مي‌كند، او درصدد دستيابي به فرصت‌هاي جديد قبل از رقباي خويش است و در مقابل تهديدات بالقوه هوشيار و گوش به زنگ است.

« آنوالا » و « راس» بر اين اعتقادند كه مدير كارآفرين در فعاليت‌هاي مديريتي خود ويژگي‌هاي ذيل را بروز مي‌دهد:

١- تمركز بر نتايج و اثربخشي و نه فعاليت

٢- تمايل به تغيير چيزها در زماني كه نياز روشن و واضح است

٣- زير سئوال بردن موقعيت جديد

٤- درك كاركنان به عنوان افرادي پاسخگو و مسئول كه به دنبال تحقق نتايج هستند.

٥- بلند همت و رقابتي

٦- باور به وجود پاداش در ماهيت كار

٧- ناكامي در مواجهه‌ها با سيستم‌هاي دست و پاگير بوروكراتيك و ايجاد مهارت‌هاي عملي براي چيره شدن بر اين موانع

٨- توانايي براي حل تضاد و اصطكاك

٩- درك ارتباطات سازماني: شامل سيستم‌هاي فرعي فني و موقعيت مدير به عنوان جزئي از كل

١٠ - برانگيخته شدن با تاثيرگذاري بر تغيير و نوآوري

يك تصوير ذهني براي مشتري ايجاد كنيد

فرض كنيد كه يك طراح كلاه مي‌خواهد براي محصولات خود تبليغ نمايد. جملۀ "من يك طراح هستم و طرحهاي من توسط توليدكنندگان مختلف به بازار عرضه شده است" خيلي تكراري و بي‌تأثير خواهد بود. بهترين راه ارائه تصوير ذهني به مخاطب است. در اين مثال او مي‌تواند از كلاهي كه هنرپيشه معروف سينما در يكي از فيلمها به سر گذاشته بود، آغاز كند و وقتي اين تصوير در ذهن شنونده تشكيل شد، بگويد كه طراحي آن كلاه توسط او انجام شده است. اين روش را مي‌توان در صحبت كردن با يك فرد يا يك گروه به كار گرفت .

مردم افكار خود را با تصاوير به خاطر مي‌سپارند. به همين علت امروزه آرم‌ها و تصاوير تبليغاتي بسيار كارا شده اند. نفوذ به بخش تصويري مغز ،قوي‌ترين راه براي ايجاد ارتباط با افراد است .

باور كنيد برخي از دستورات رؤسا اشتباه هستند

گاهي اوقات بپذيريد رؤسايتان نمي‌دانند چه كار مي‌كنند.

صرف اين كه شما كارتان را به نحو احسن انجام مي‌دهيد، بدين معنا نيست كه بقيه نيز همينطور باشند. برخي از رؤسا بي‌خاصيت هستند و هيچ شكي در آن نيست. گاهي اوقات، آنها دستوراتي غيرعاقلانه مي‌دهند و گاهي اوقات، ايشان دستوراتي را كاملاً اشتباه صادر مي‌كنند. در چنين شرايطي، چه بايد بكنيد؟

البته شما انتخاب‌هاي مختلفي داريد:

-   امتناع بورزيد

-   شركت را ترك كنيد

-   از اتحاديه، هيأت مشورتي مديريت، هيأت اصناف اگر عضو يكي از آنها هستيد، راهنمايي بخواهيد

-   از اداره منابع انساني نظر و مشورت بگيريد

-   از ديگر مديران مشورت بگيريد

-   از رئيس رئيس‌تان مشورت بگيريد

-   موضوع مورد نظرتان را مكتوب كنيد

-   دستور را انجام بدهيد، ليكن به ميزان قابل توجهي غرغر كنيد

-   دستور را با لبخند و روي گشاده انجام بدهيد

-   با رئيس‌تان درباره نگراني و ناخرسندي‌هايتان درباره اجراي آن دستور صحبت كنيد

ممكن است بسيار كار عاقلانه‌اي باشد كه شخصاً نزد رئيس‌تان رفته و رو در رو و طي يك جلسه غيررسمي صرف چاي با وي صحبت كنيد، يك گپ دوستانه و بدون هر گونه فشار و تأكيد بر موضوع. به وي بگوئيد فكر مي‌كنيد كه با دستورش مشكل داريد. موضوع را شخصي نكنيد. به صورت تهاجمي آن را مطرح نكنيد. به او نگوئيد كه مزخرف است. به او توضيح دهيد اين شمائيد كه با دستور وي مشكل داريد و تأكيد كنيد كه دستور و رئيس‌‌تان مسأله‌اي نيستند و اين خودتان هستيد كه احساس ناراحتي مي‌كنيد و بدين ترتيب، توپ را محكم توي زمين او بياندازيد. اگر او همچنان اصرار بر انجام دستورش ورزيد، صحبت را خاتمه دهيد و بگوئيد كه هنوز احساس ناراحتي مي‌كنيد و مايليد درباره آن مشورت بيشتري بگيريد. ضمناً بپرسيد اگر ممكن است نگراني‌هايتان را در اين زمينه مكتوب كنيد و در صورت امكان، وي نيز در مورد دستورش همين كار را بكند. گاهي اوقات، بايد بپذيريد رؤسايتان نمي‌دانند چكار مي‌كنند و عوض هم نمي‌شوند و بايد با آن بسازيد. يا اينكه، از اجراي فرمان آنها سرپيچي كرده يا شركت را ترك كنيد.

انتخاب با شما است. قاعده اين است كه بپذيريد چنين چيزي گهگاه رخ مي‌دهد.