من تلاش ميكنم پس هستم

دولت امريكا به منظور ارتقاي ضريب ايمني مراكز اطلاعاتي خود بانك‌هاي اطلاعاتي و كارگزاران شبكه(Servers) خود را در مكان‌هاي با امنيت بالا نگهداري مي‌كند. بعضي از اين اماكن محوطه‌هاي وسيعي در اعماق كوه‌هاي راكي، در نقاط پنهاني از اعماق صحراهاي نوادا وآريزونا، در زير يخچال‌هاي آلاسكا و در اعماق اقيانوس‌ها مي‌باشند.

اين نقاط با شديدترين تدابير امنيتي حفاظت مي‌شوند از طرف ديگر پيش‌بيني‌هاي ايمني تهديدات فيزيكي، از جمله آتش سوزي و بلاياي طبيعي را به حداقل رسانده است. تجهيزات حفاظتي، امكان دستبرد و يا آسيب هوشمندانه فيزيكي را كاهش داده است. در اين اماكن خطوط متعدد فيبرنوري با پهناي باند بالا بالاترين سرعت انتقال داده و اطلاعات را تأمين مي‌كنند. تجهيزات پرسرعت مانند سوپركامپيوترها (Main Frame) و پردازنده‌هاي بسيار سريع و موازي بالاترين سرعت دسترسي را در اختيار مي‌گذارند. سيستم‌هاي پيشرفتة تنظيم دما و حرارت، تنظيم رطوبت و كنترل تركيبات هواي محيط بهينه‌ترين شرايط را براي كار تجهيزات مهيا مي‌سازند و تجهيزات مانيتورينگ دقيق، لحظه به لحظه وضعيت‌هاي مختلف را كنترل و بازنگري مي‌كنند. بناهاي مستحكم در اعماق زمين نه تنها توان تحمل شديدترين زلزله‌ها را دارند، بلكه در مقابل قويترين بمب‌هاي هسته‌اي موجود آسيبي نمي‌بينند. سيستم‌هاي پشتيبان، از اطلاعات در فواصل زماني مشخص بر طبق آخرين تكنيك‌هاي موجود نسخه‌هاي پشتيبان تهيه مي‌كنند. ژنراتورها و مولدهاي قوي برق(UPS)، آمادة تأمين نيروي برق لازم در صورت بروز اختلال مي‌باشند و پوشش‌هاي مخصوص، تجهيزات را از تهديد امواج مختلف از قبيل امواج ماكروويو و يا ميدان‌هاي الكترومغناطيسي خارجي يا توليد شده از خود تجهيزات محافظت مي‌كنند.

به هر يك از اين مراكز، مركز داده‌اي (Data Center) گفته مي‌شود. در كنار هر مركز داده‌اي دو مــــركـــز ديـــگـــر آمـــاده انجام عمليــات مي‌باشنــــد. يــكـــي مركز بازيافت اطلاعات آسيب ديده (Disaster Recovery center) است كه فعاليت‌هاي آنها در قالب كلي بازيافت داده (Data Recovery) مي‌گنجد كه خود مقوله بسيار مهمي است كه از ضروري‌ترين نيازهاي هر ارگان و تشكل مرتبط با اطلاعات مي‌باشد.

مركز دوم مركز كنترل و فرمان است كه مديريت انساني مركز داده‌اي را به عهده دارد، در اين مركز افرادي با تخصص بالا و با دستمزدهاي بسيار بالا كار مي‌كنند. بانك‌ها اطلاعاتي و سرورهاي مربوط به زيرساخت‌هاي اين كشور از قبيل شبكة برق، آب و نيز اطلاعات شركت‌هاي دولتي يا خصوصي‌ حساس مثل شركت‌هاي اسلحه‌سازي و يا اطلاعات بانك‌ها در اين مراكز نگهداري مي‌شود.

ايدة مركز داده (Data Center) در سطوح پايين‌تر و با درجه حساسيت كمتر نيز پياده شده است. به طوري كه امروزه شركت‌هايي وجود دارند كه با فراهم آوردن اماكني كه بعضي از امتيازات فوق را دارند در ازاي دريافت اجاره ‌بها اطلاعات فردي يا سازمان‌ها را ميزباني مي‌كنند و خدمات مورد نظر آنها را با كيفيتي بسيار بهتر در اختيار مشتريان قرار مي‌دهند. سايت‌هاي خارجي دفتر در چنين محيط‌هايي قرار داده شده‌اند.

به صورت خلاصه مزاياي استفاده از مراكز داده عبارتند از:

·         امنيت فيزيكي بالا

·         امنيت الكترونيكي بالا

·         مقابله با افزونگي و تكرار اطلاعات

·         ارائة بالاترين سرعت پردازش در يك مكان

·         ارائة بالاترين سرعت انتقال اطلاعات

·         خريد تنها يك نسخه از نرم‌افزارها

·         پشتيباني متمركز

اگر از مراكز داده استفاده نشود و هر سازماني بانك اطلاعاتي خود را در شبكه داشته باشد، به تعداد سازمان‌ها نياز به تيم پشتيباني جداگانه، نرم‌افزار جداگانه، سخت‌افزار جداگانه، پهناي باند جداگانه، امنيت جداگانه و ... خواهيم داشت كه سر بار هزينه‌اي بالايي دارد.

به نظر مي‌رسد ايدة Data Center به دليل تأمين كارايي و امنيت بالا و جلوگيري از افزونگي، سهولت نگهداري و مديريت و بسياري جنبه‌هاي فني ديگر، در تحقق اهدافي همچون دولت الكترونيكي، ايده‌اي كارساز باشد.

مديريت مشاركت جو فلسفه‌اي است كه ايجاب مي‌كند تصميم‌گيري سازماني چنان صورت گيرد كه اطلاعات و درون دادها و مسئوليت به پايين‌ترين رده مربوط به آن تصميم واگذار شود .

مقصود مديريت مشاركت جو اطمينان يافتن از اين امر است كه كاركنان صالح به گرفتن تصميم‌هاي موثري بپردازند. سپردن اختيار وسيله‌اي براي دستيابي به مديريت مشاركت جو است، ساز و كاري است كه از راه آن مسئوليت به گروه‌ها يا افراد مسئول داده مي‌شود.

در گير كردن كاركنان ساز و كاري است كه از راه آن اطمينان حاصل مي‌شود كه اطلاعات و درون داد متناسب به نظام تصميم‌گيري داده شده است. از اين رو، سپردن اختيار و درگير كردن را مي‌توان سنگ بناي فلسفه مديريت مشاركت جو به شمار آورد .

مديريت مشاركت جو بيشتر به بازي بيس بال همانند است كه در آن همه اعضا در هر تصميمي كه در سازمان گرفته مي‌شود مشاركت ندارند ولي بايد آماده باشند كه هرگاه ياري آنها لازم شود به گونه موثر عمل نمايند. در مديريت مشاركت جو، اين سازمان و رهبري آن است كه زمان مشاركت كاركنان و نيز زمان هدايت كار توسط آنان را تشخيص مي‌دهد .

چرا مديريت مشاركت جو ؟

هر سازماني به دلايل خاص خود به مديريت مشاركت جو رو مي‌آورد. با اين همه، دو دليل از همه بيشتر ارائه مي شود :

١- شريك شدن در كاميابي‌ها و نه انباشتن ناكامي‌ها. براي بسياري از سازمان‌ها روش‌هاي سنتي مديريت كارايي ندارند . بسياري از شركت‌ها مي‌بينند كه به دليل ناديده گرفتن معيارهاي كيفي، بالا رفتن ستيزه‌جويي نيروي كار ناخشنود، يا كارآمدي روبه فزوني يك رقيب سهم، آنان در بازار رو به كاهش مي‌گذارد. براي يافتن راه چاره، بسياري از شركت‌ها به شيوه مديريت ژاپني روي آورده‌اند . شركت زيراكس خدمات به مشتري را به عنوان پاسخ عمده رقابتي خود برگزيد. شركت فورد اين نگرش را باور داشت كه ”ارتقاي كيفيت نخستين وظيفه است“. در همه اين راهبرد‌ها شكلي از مديريت مشاركت‌جو به عنوان بخشي از راهكار كلي موجود است. بالا بردن درجه كارآمدي كسب و كار بدون بالا بردن كارآمدي منابع انساني ناشدني است . مديريت مشاركت‌جو فرصتي را فراهم مي‌آورد تا همه كاركنان خود را در مسئوليت‌، خطرپذيري، و كاميابي سهيم بدانند .

٢- پديدار شدن كاركنان دانشگر. بيست سال كنوني گواهي بر دگرگوني چشمگيري است كه در قلمرو شايستگي‌هاي نيروي كار در صنعت پديد آمده است . پيتر دراكر عبارت ” كاركنان دانشگر“ را در سالهاي پاياني دهه ١٩٧٠ به كار برد . او به تغييري كه در فن‌شناسي شركت‌ها پديد آمده بود اشاره كرد و آن را عاملي دانست كه تبديل نيروي كار دستي را به نيروي كار مجهز به دانش فني و مهارت‌هاي تفكر تحليلي موجب شده بود. در پالايشگاه امروزي، دو نفر در اتاق فرمان مي‌نشينند و كار تجهيزاتي برابر ٢٫٥ كيلومتر مربع را دنبال مي كنند. گرچه هنوز نياز به نيروي كار باقي است، ولي شركت چيزهاي ديگري از كاركنان خود انتظار دارد. همراه با اين دگرگوني كه در نقش‌ها و توقعات از كاركنان پديد آمده، اين موضوع واقعيت يافته است كه كاركنان معمولي اين روزگار منبع با ارزش كسب و كار هستند. در دهه‌هاي ١٩٥٠ و ١٩٦٠، ارزش كاركنان بر پايه قابليت اعتماد، توانمندي بدني، تجربه، و وفاداري آنان سنجيده مي‌شد. امروز، معيارهاي ديگري براي اين سنجش وجود دارد: نوآفريني، پذيرش مسوليت، و توجه به مشتري. برخي نتايج عمده نظام مديريت مشاركتي نظام مديريت مشاركتي به لحاظ ويژگي‌هاي خاصي كه دارد، نتايج مطلوب متعددي در پي دارد، كه در اينجا پنج مورد مهم آن مطرح مي‌شود. اين موارد از عوامل تاثيرگذار اصلي در فرايند توسعه انساني و در نتيجه فرايند توسعه آلي هستند .

افزايش سطح انگيزش شغلي: در سازمان‌ها اعم از خرد و كلان هنگامي كه نظام مديريت مشاركتي حاكم است ، كليه كاركنان در تعيين، تدوين و تصويب دستورالعملها و برنامه‌هاي كاري مشاركت داشته و در تصميم‌گيري‌ها نقش تعيين كننده فعال دارند. از اين رو در اجراي عملياتي كه خود تعيين كرده‌اند از انگيزه بالايي برخوردار هستند.

افزايش سطح رضايت شغلي: از آنجا كه در سازمان‌هاي پوياي اداره شونده به وسيله نظام مشاركت‌جو، اهداف افراد با اهداف سازمان در يك جهت قرار مي‌گيرند و هيچ‌گونه تعارضي با هم ندارند و درنتيجه علاقه‌مندي‌هاي فردي و سازماني همسو مي‌شوند، و همچنين افراد از لحاظ دروني و بيروني و نيز از جنبه‌هاي مادي و معنوي مورد تشويق قرار مي‌گيرند، بنابراين در مجموع سطح رضايتمندي شغلي آنان افزايش مي‌يابد.

افزايش سطح بهداشت رواني: با توجه به اينكه نظام مديريت مشاركتي باعث پويايي و تحرك مستمر سازمان مي‌شود، در نتيجه روابط انساني مطلوب كه از ويژگي‌هاي سازمان‌هاي پويا است وجود دارد. در سازماني كه روابط انساني مطلوب برقرار باشد ميزان تنش و فشار رواني  استرس شغلي كمتر است و از طرف ديگر ، هم سطح رضايت شغلي بالاست و هم سطح امنيت شغلي كه اين عوامل در مجموع باعث ارتقا سطح بهداشت رواني كاركنان سازمان مي‌شود .

افزايش سطح دانش و اطلاعات و آموزش مستمر و خودجوش: نظام مديريت مشاركتي كه مشاركت فعالانه فكري و طرح و نظردهي كاركنان سازمان را بر مي‌انگيزد، بنابراين به طور خودجوش باعث انگيزش و سوق‌دهي افراد به سمت يادگيري بيشتر و ارتقا سطح دانش شغلي مي شود. بدين طريق فرهنگ آموزش مستمر در افراد سازمان نهادينه شده و به صورت ضرورتي اجتناب ناپذير و فراگير و پيوسته در مي‌آيد .

افزايش سطح خلاقيت و نو آوري: نظام مديريت مشاركتي در واقع يك نظام خلاق همواره پويا و سازنده است. اين نظام به لحاظ ويژگي‌ها و نتايج خود بستر مناسبي را براي شكوفايي استعدادها و پرورش توانايي‌ها ي بالقوه خلاقيت و نوآوري افراد سازمان فراهم مي‌كند .

"هيچ يك از ما باهوش تر از همه ما نيست "

مقدمه

از نظر تاريخي، تا قبل از انقلاب صنعتي، تجارت و بازرگاني بيشتر، رابطه محور بوده است. پس از انقلاب صنعتي زماني كه توليد انبوه با روشهاي جديد به‌سرعت رشد كرد و مصرف انبوه رخ نماياند، واسطه‌ها در زنجيره توزيع قدرتمندتر شده، رابطه سنتي بين توليد كنندگان و مشتريان از هم گسسته شد. در نتيجه توزيع در سطح گسترده جغرافيايي پديدار شد كه خود نياز به توزيع و بازاريابي انبوه را به همراه داشت. اين روند در شرايطي كه تقاضا بيش از عرضه بود، ضامن سودآوري بسياري از شركتها تلقي مي‌شد.

 بر اساس ديدگاه بازاريابي مبادله، صرف‌نظر از اينكه مشتري قديمي باشد يا جديد. برنامه‌هاي بازاريابي به گونه‌اي طراحي مي‌شدند كه بتوانند مبادله توليدات و كالاها را تسهيل كنند. همه اين عوامل دست به دست هم دادند، تا بيشترين تمركز بر بحث مبادله اعمال شود. در نتيجه، تمام تلاشها در جهت افزايش دفعات و مقدار خريد مشتري بود، كه اين امر موجب صرف بودجه بسيار اندكي براي ايجاد رابطه پايدار و با ثبات با مشتريان قديمي شده بود. در اين مقطع قيمت بعنوان يك بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاريابان سعي مي‌ كردند به طور متوالي خريداران را به خريد مجدد تشويق كنند. بدون توجه به اين كه آيا هر يك از خريداران از قبل خريدي انجام داده است يا خير. در اين وضعيت، رقابت اصلي بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتري و تسهيل خريد مشتري بود نه حفظ و نگهداري رابطه با مشتريان موجود.

با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پيشي گرفتن تمركز بر روي روابط به جاي تمركز بر روي مبادله هستيم. در وضعيت جديد بازاريابي انبوه كارآيي چنداني نداشته و از سودآوري كمتري برخوردار است. در شرايطي كه ميزان عرضه زياد است و بيشتر بازارها در مرحله بلوغ به سر مي‌برند، مشتريان جديد به سختي يافت مي‌شوند. علاوه بر اين اعلام شده است كه كسب يك مشتري جديد حدود 6 الي 9 برابر حفظ مشتريان قبلي هزينه دربر خواهد داشت. بنابراين، نياز مبرم به نگهداري مشتريان فعلي بشدت در شركتها و بنگاهها احساس مي شود.

براساس ديدگاه بازاريابي ارتباط با مشتري، رابطه بين طرفين مبادله، هسته اصلي پديده بازاريابي قرار مي‌گيرد. در اين ديدگاه خريدهاي مستمر و فرصتهاي فروش مجدد، از طريق مديريت مناسب روابط پيگيري مي‌شود.

تعريف مديريت ارتباط با مشتري( CRM)

مديريت ارتباط با مشتري، بر مبادله ارزش بين مشتري و سازمان بنا شده و بر ارزش ايجاد شده در اين ارتباط تاكيد مي‌ كند.

بنابراين، تلاش سازمانها براي توسعه ارتباط بلندمدت با مشتريان، بر مبناي ايجاد ارزش براي هر دو طرف از اهداف اصلي مديريت ارتباط با مشتري است. به عبارت ديگر هدف ارتباط با مشتري ارائه مزايايي از طريق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌ها است.

مديريت ارتباط با مشتري، يك راهبرد كسب و كار است كه با پيشرفت فناوري تقويت مي‌شود و از طريق آن، شركتها به ايجاد ارتباطات سودمند بر پايه بهينه‌سازي ارزش دريافتي و ادراكي مشتريان مي‌پردازند. اصطلاح مديريت ارتباط با مشتري با مفاهيم زير نيز ارتباط تنگاتنگي دارد:

• بازاريابي پايگاه داده‌اي

• بازاريابي تك به تك

مزاياي مديريت ارتباط با مشتري براي مشتريان

مبناي مديريت ارتباط با مشتري ارزشي است كه به مشتري ارائه مي‌گردد و اين ارزش، چيزي است كه مشتري درك مثبتي از آن دارد. اين ارزش مي‌تواند مزايايي را به شكلهاي زير براي مشتري فراهم سازد.

تضمين كيفيت، ايجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزايش قابليت اطمينان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول كه از طريق برنامه‌هاي بازاريابي حاصل مي‌شود.

در يك مطالعه موردي كه به مزاياي حفظ ارتباط با مشتري توجه شده، مزاياي مشتريان از ايجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذيل ارائه گرديده است:

o اطمينان: كاهش سردرگمي، اطمينان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسي آكنده از اعتماد به او

o مزاياي اجتماعي: متمايز كردن مشتريان، آشنايي مشتريان با كاركنان و توسعه روابط دوستانه با مشتريان

o بهرمندي از خدمات بيشتر: خدمات اضافي، قيمتهاي ويژه و اولويت بالاتر نسبت به ديگر مشتريان

البته بايد توجه داشت كه مشتريان متفاوتند. در نتيجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نيز متفاوت است كه اين امر بايد در ايجاد ارتباط مدنظر قرار گيرد.

مزاياي مديريت ارتباط با مشتري براي سازمانها

مد نظر قرار دادن مديريت ارتباط با مشتري مي‌تواند مزاياي بيشماري براي سازمانها فراهم كند كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي شود:

1. از آنجا كه يكي از مهمترين دارايي يك سازمان مشتريان آن هستند، با استفاده از اين روي كرد، حفظ مشتريان فعلي و ترغيب آنان به خريدهاي مجدد، زمينه ساز بقاي سازمان است كه هدف اصلي هر سازماني است.

2. از جنبه ديگر، با ورود فناوري اطلاعات به سازمانها زير چتر مديريت ارتباط با مشتري، زمينه‌اي فراهم مي‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهاي هوشمند و دانش محور حركت كنند و با به كارگيري نرم افزارهاي مديريت ارتباط با مشتري، هزينه‌هاي پردازش اطلاعات را كاهش دهند و ارتباطات با مشتريان در زمان كمتر و با سرعت بيشتري صورت گيرد كه نتيجه نهايي آن، افزايش قدرت رقابتي سازمان در محيط پرتلاطم امروزي است.

3. مزيت ديگر اين است كه مديريت ارتباط با مشتري، با جمع آوري اطلاعات كامل مشتريان در يك پايگاه داده، امكان طبقه‌بندي مشتريان را براساس راهبردها و معيارهاي سازمان فراهم مي سازد، كه اين مي‌تواند در رسيدن به هدف مديريت ارتباط با مشتري يعني(( حذف، كاهش و عدم ترغيب مشتريان غير سودآور)) را تسهيل كند. توضيح اين كه موسسات براي افزايش ارزش دارايي سهامداران و ذينفعان بوجود مي‌آيند، لذا حذف مشتريان غيرسودآور مي‌تواند منجربه افزايش سود و كاهش هزينه در سازمانها شود، مگر اين كه ملاحظاتي در اين ميان وجود داشته باشد.

مراحل ارائه خدمت ، مديريت ارتباط با مشتري

در اولين مرحله ارائه خدمت مديريت ارتباط با مشتري، پايگاه اطلاعاتي بر مبناي اطلاعات و داده‌هاي مشتريان تهيه مي‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوري شده در پايگاه اطلاعاتي بر مبناي تكنيك‌هاي مختلف تحليل مي‌شوند. پس از تحليل اطلاعات مشتريان، مشتريان هدف براساس معيار سودآوري براي شركت انتخاب مي‌شوند. در مرحله بعد براي مشتريان هدف، آميزه بازاريابي مناسب طراحي مي‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتريان ارتباط برقرار شده و درنهايت پس از اجراي بازاريابي رابطه‌مند نتايج حاصله مورد كنترل و ارزيابي قرار مي‌گيرد.

منبع:http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-172/article-172/10.asp

يا بهتر است اول بگويم چرا بسياري مي‌خواهند بشر باقي بمانند ؟!!!

نابرده رنج گنج ميسر نميشود             مزد آن گرفت جان برادر كه كار كرد.

كار كردن فقط استفاده فيزيكي از بدن نيست. پشتوانه يك كار درست: ذهني فعال، انديشه‌اي پيشرو، بررسي مسائل و وقايع، كسب نتيجه درست و نهايتا" اقدام است. انديشيدن نيز فقط اين نيست كه بگوئيم چرا؟ بلكه پيشرفت و تكامل زماني صورت مي‌گيرد كه بدنبال هر چرايي، يك يا چند چون قرار دهيم كه حاصل از تحقيق و تفحص در احوال و شرايط زماني و مكاني‌اي است كه در آن زيست مي‌كنيم.

مي‌انديشيد كار ساده‌ايست ؟

خير! به هيچ وجه. اگر به انديشيدن و بدنبال چون‌ها براي چراهاي خود رفتن عادت نداشته باشيم، كاريست بسيار سخت. به همين دليل است كه بشر، بدنبال اين سختي‌ها نمي‌رود و به همين دليل است كه آدميان بسيار اندكند و انسان كم پيدا.

ورزشكاران موفق را ببينيد. در اطراف خود چند نفر را مي‌شناسيد كه موفقيتي در يك رشته ورزشي بدست آورده باشند؟ آيا اين موفقيت غير از قبول سختي‌ها و تمرين‌هاي بسيار، ممارست در آماده‌سازي بدني و تحقيق و تفحص در بهتر كردن شرايط خود بوده؟

دانشمندان محقق و پيشرو را ببينيد. چند نفر از اين افراد را مي‌شناسيد كه بيشتر زمان خود را به بيكاري و بي‌عاري گذرانده باشند؟ چگونه شد كه به اين مقام دست پيدا كردند؟

با پشتكاري بس ارزنده در زمينه ايجاد زمينه‌اي براي انديشه درست، كردار سالم و گفتار پسنديده.

آيا نمي‌انديشيد كه اين مهم بدست نمي‌آيد مگر از راه سختي كشيدن در بدست آوردن آگاهي و دانش و در پايان شناخت كامل از آنچه كه در آن قدم مي‌گذاريد؟

بيائيد از برخي واقعيات بگوئيم تا با حقايقي آشنا بشويم. بيائيد با هم از راستي‌ها به درستي‌ها برسيم. به اطراف خود بنگريد. از خود گرفته تا خانواده، دوستان، هم محلي‌ها، هم شهري‌ها، هم‌وطنان و كل بشر: چند ساعت از بيست و چهار ساعت شبانه روز را مي‌خوابيد؟

به نظر دانشمندان، بشر مي‌بايست براي دوباره بدست آوردن نيروي خود، بين 6 تا 8 ساعت از شبانه روز را استراحت كند. درست خوابيدن بخش كوچكي از اين زمان را در بر مي‌گيرد. اما مي‌بينيم كه بيشتر مردم زمان بيشتري را در خواب بسر مي‌برند .

حال فرض كنيم كه مجموع استراحت و خواب ما در مسير هر شبانه روز، هشت ساعت باشد. يعني يك سوم طول عمر را در خوابيم. و اگر قرار باشد كه شصت سال عمر كنيم، بيست سال را به راحتي در خواب بسر برده‌ايم. از باقيمانده زمان نيز ، با كمي انديشه در مي‌يابيم كه يك سوم را نيز به بي‌عاري و بطالت گذرانده‌ا‌يم و يك سوم پاياني را نيز براي امرار معاش و زنده بودن كار كرده‌ايم‌.

آيا اين است معني زندگي براي ما؟

اما براي بشر همين است. چرا؟

چون انديشيدن براي بهتر زيستن كاريست دشوار براي ذهني كه عادت به چون و چرا ندارد. قبول عادت در تمرين انديشه و بررسي ونتيجه‌گيري ( چون و چرا كردن مدام ) براي نوع بشر سخت است. اما زماني كه در آن قدم گذاشت و بدان عادت كرد، زيبائي‌هاي پيش روي او چنان قدرتي به وي مي‌بخشد كه صورت كدر و اخم‌آلود بشر كم كم به چهره روشن و بشاش آدمي تبديل مي‌شود. اي كاش مي‌شد به سرعت به تصوير نوراني و آرامش بخش انساني نيز دست يافت. بشر، بواسطه انديشه‌اي كه هرچند ناپخته و خام و بسيار كم از مغز او مي‌گذرد، قادر به تشخيص سختي راه مقابل خود بوده و در آغاز خود را آماده مي‌كند تا از آن سختي‌ها فرار كرده و در مقابل آدمياني، هرچند اندك اما قدرتمند، كه در مقابل او مي‌ايستند به مقابله بايستد. در اين راه، خواسته يا ناخواسته از ابزارهايي استفاده مي‌كند كه مي‌توان از طريق آنها، نوع بشر را از آدمي جدا و شناسايي نمود.

نخبگان مديريت

نام

موضوع

جان آداير

رهبري عمل‌محور: چگونگي وظيفه، تيم و فرد با يكديگر همپوشي مي‌يابند

كريس آرجريس

توسعه ظرفيت بالقوه فردي در سازمان، يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه‌اي

اچ.ايگور آنسوف

برنامه‌ريزي راهبردي، از تئوري تا عمل

آلفرد پي.اسلون

تمركز زدايي شركت‌هاي بزرگ

كنيچي اومائي

درس‌هايي از راهبرد تجارت ژاپني

چستر بارنارد

مديريت ارزش‌هاي سازماني

مرديت بل بين

نقش‌هاي مكمل در تيم سازي

وارن بنيس

مديران كارها را درست انجام‌مي‌دهند. رهبران كارهاي درست انجام مي‌دهند.

ريچارد تي.پاسكال

نوسازي مداوم در سازمان‌ها

مايكل پورتر

راهبردهايي براي پيشرفت رقابتي در ابعاد ملي و بين‌المللي

تام پيترز و رابرت اچ.واترمن جي آر

مكتب"بهترين‌ها" و راهكارهايي براي مديريت تحول و بي نظم

فردريك دبليو.تيلور

مديريت علمي و "بهترين راه"

جوزف.ام جوران

كيفيت سراسر شركت نمي‌‌تواند واگذار شود

آلفرد دي.چندلر

ساختار سازمان‌ها تابع راهبرد است

پيتر دراكر

وظايف اوليه مديران كارآمد

ادوارد دوبونو

تفكر افقي: خلق ايده‌هاي نو و فراز از ايده‌هاي قديمي

دبليو.ادواردز دمينگ

كليد كيفيت: كاهش تغيير

رگ ريوانز

مديران از طريق"يادگيري در عمل" به يكديگر آموزش مي‌دهند

اليوت ژاك

عوامل روان شناختي و اجتماعي در رفتار گروهي

پيتر سنگه

تفكر سيستمي و سازمان ياد گيرنده

ريچارد ج.شانبرگر

هر عملكردي در كسب و كار به منزله يك "مشتري" در نظر گرفته مي‌شود

ادگار.اچ شاين

قرارداد روان شناختي بين كارفرما و كارمند

اي.اف.شوماخر

"كوچك زيباست": مقياس انساني در برابر "غول‌آسايي" شركت

هنري فايول

پنج سنگ بناي مديريت نوين

رابرت اس.كاپلان و ديويد پي نورتن

روش سنجش متعادل اندازه‌گيري عملكرد

جان پي. كاتر

رهبري و تحول سازماني

فيليپ كاتلر

بازاريابي، به مثابه شاخه‌اي از علم مديريت

رزابث مس كانتر

شركت كارآفرين: توانا سازي افراد، به مثاب نيرويي براي تحول

تئودور لويت

درك نقش درست بازاريابي

رنسيس ليكرت

چگونگي پيوند دادن سبك‌هاي رهبري با عملكرد كسب و كار

آبراهام مازلو

سلسله مراتب نيازها در انگيزش

داگلاس مك گريگور

نظريهX و نظريهY: مديريت مشاركتي در برابر مديريت اقتدارگرا

هنري مينتزبرگ

چگونگي به وجود آوردن راهبرد و استفاده كردن مديران از وقت خود

التون دبليو.ميو

روابط انساني در صنعت و احترام افراد

ماكس وبر

چگونگي واكنش افراد در برابر اختيار در سازمان‌ها

جان همبل

مديريت بر مبناي هدف، به مثابه يك روش شناسي عملي

فردريك هرزبرگ

عوامل "انگيرشي" و "نگهداري" در رضايت شغلي

مايكل همر

طراحي مجدد اساسي فرايندهاي كسب و كار

گري همل

قابليت‌هاي محوري و هدف راهبردي

چارلز هندي

آينده كار و سازمان‌ها

 دو نفر شكارچي در جنگل مورد حمله گرگي واقع شدند، يكي از آن دو به سرعت كوله پشتي و بار خود را به زمين گذاشت تا راحت‌تر بدود. ديگري به او گفت: "هرچقدر خود را سبكتر كني، باز هم نمي‌تواني از گرگ سريعتر بدوي".

شكارچي اول گفت: "من نمي‌خواهم از گرگ سريعتر بدوم، ققط اگر از تو سريعتر بدوم نجات پيدا مي‌كنم!".

اين است قانون بي‌رحم رقابت؛ يك قدم جلوتر بودن از رقيب عامل موفقيت و يك قدم عقب افتادن باعث نابودي است.

يا مقلب القلوب والابصار

يا مدبر اليل و النهار

يا محول الحول و الاحوال

حول حالنا الي احسن الحال

يا مقلب القلوب والابصار؛

پروردگارا تو مقلب القلوب و الابصاري كه قلب‏ها را به سمت كمال دگرگون مى‏سازي و چشم‏ها را به سوى خود مى‏دوزي. قلب‏ها چون كرات دگرگون مى‏شوند؛ ولى پس از دگرگونى، بايد استوارى يابند؛ اگر قلوب دگرگون شدند و سپس بر دين الهى استوار گرديدند، ابصار نيز چنين مى‏شوند؛ زيرا ابصار فرمانبردار قلوبند، پس مددمان كن.

يا مدبر اليل و النهار؛

ليل و نهار نماد ظلمت و نورند. اگر تو شب و روز را تدبير مى‏كني، ظلمت و نور را هم مى‏آفريني. پس فقط تو مى‏تواني چنان تدبير كني كه پرده ظلمت از روى دل كنار رود و نور معرفتش بر آينه قلب بتابد.

يا محول الحول و الاحوال حول حالنا الي احسن الحال؛

پروردگارا؛ تحويل حال به احسن الحال همان تغيير سوء حال انسان به حسن حال الهى تو است؛ و اين تغيير وقتى تحقق مى‏يابد كه:

از پليدى گناه رهايي‌مان دهي، زيرا بدترين حال انسان و پست‏‌ترين مقام آدم هنگامى است كه در باتلاق گناه فرو مى‏رود.

انجام واجبات را چون چراغى فرا راه ما قرار دهي تا ما را به سوى حسن حال الهى رهنمون شود. زنگار صفات پليد را از آينه دلمان بزدايي تا سوء حال ما به حسن حال نگار تبديل شود.

خدايا شكر ايام شادي و نشاط را نصيبم كن. 

«هدف اصلي از توسعه، بالابردن حق انتخاب انسان‌ها است. در اصل اين انتخاب‌ها مي‌توانند بسيار زياد باشند و يا در طول مدت زمان تغيير كنند. انسانها معمولاً به دستاوردهايي بها مي‌دهند كه سريعاً به دست نمي‌آيند: مثل دسترسي به دانش، تغذيه بهتر و خدمات بهداشتي بهتر، محيط اجتماعي امن، امنيت در برابر جرائم و خشونت‌هاي فيزيكي، لذت بردن از ساعات تعطيل و تفزيحي، آزادي سياسي و فرهنگي و حس مشاركت در اجتماع. هدف توسعه، ايجاد محيطي توانمند براي مردم است تا از يك زندگي خلاق، سالم و طولاني لذت ببرند.»

توسعه انساني چيزي فراتر از افزايش درآمدهاي ملي است. هدف آن ايجاد محيطي است كه مردم بتوانند استعداهاي خود را شكوفا كنند و يك زندگي خلاق و كارآمد مطابق با نيازها و علايق خود ايجاد نمايند. پس توسعه ارتقاء حق انتخاب حق مردم براي ساختن يك زندگي، كه ارزش آن را دارند، مي‌باشد. و از رشد اقتصادي كه تنها ( حتي اگر مهمترين ) راه براي افزايش حق انتخاب مردم مي‌باشد، فراتر است.

نكته اساسي براي افزايش اين حق انتخاب، ايجاد توانائي‌هايي براي انسان‌ها مي‌باشد. مهمترين توانايي انسان‌ها اين است كه يك زندگي سالم داشته باشند، از دانش كافي برخوردار باشند و به منابعي كه براي استانداردهاي زندگي و مشاركت در اجتماع نياز دارند، دسترسي داشته باشند. بدون اين موارد، بسياري از حق انتخاب‌ها و بسياري از فرصت‌ها در زندگي از بين خواهد رفت.

اين نوع نگاه بر روي توسعه زياد جدي نيست. فلسفه‌دانان، اقتصاددانان و سياستمداران، هدف اصلي توسعه را آسايس و رفاه ذكر كرده‌اند. همانطور كه سقراط در يونان قديم گفت: « ثروت، ايده‌آلي نيست كه ما به دنبال آن هستيم، زيرا ثروت را براي رسيدن به چيزهاي ديگر لازم داريم. »

هدف اصلي توسعه انساني، آزادي انسان‌ها است. و اين آزادي براي رسيدن به حقوق و توانائي‌ها، لازم و ضروري مي‌باشد. انسان‌ها بايد در تصميم‌گيري آزاد باشند و در تصميم‌گيري‌هايي كه بر روي زندگي آنها تأثيرگذار است، مشاركت داشته باشند. توسعه انساني و حقوق بشر با هم ارتباط تنگاتنگ دارند و به آسايش و رفاه و شرافت انسانها كمك مي‌كنند.