آرشیو فروردین ماه 1399

16نشانه كه وقتش رسيده شغل‌تان را ترك كنيد

همه‌ي ما روزها، يا حتي يك يا دو هفته‌ي بد در محل كار داشته‌ايم.اما اگر نمي‌توانيد آخرين روز خوبي را كه در كار داشته‌ايد به ياد بياوريد، ممكن است وقت آن باشد كه به‌طور جدي به ترك كار فكر كنيد.
به گزارش صداي اقتصاد، اگر اكنون حداقل چند ماه است كه متوجه تعدادي از اين مسائل شده‌ايد، بايد به‌طور جدي به رها كردن آن ميز منحوس و يافتن شغلي ديگر فكر كنيد.
البته، براي اين اقدام به نشانه‌هاي بيش‌تري نياز خواهيدداشت، براي همين ما يك فهرست از نشانه‌هايي تهيه كرده‌ايم كه نشان مي‌دهند شايد وقت آن باشد شغل‌تان را ترك كنيد.
اگر تا به حال در گوگل جست‌وجو كرده‌ايد؛"ايا بايد شغل‌ام را ترك كنم؟"، در اغلب موراد ممكن است وقت آن باشد كه به اين ايده به‌طور جدي فكر كنيد.

۱. تمام مدت بي‌حوصله هستيد.
لين تيلور كارشناس محل كار، مشاور رهبري، و نويسنده‌ي "ستمگر سركش محل كارتان را رام كنيد"، مي‌گويد: "اگر ديگر در مقام شغلي‌تان به چالش كشيده نمي‌شويد و سعي‌تان براي برقراري ارتباط با رييس‌تان ناموفق بوده‌است، اين ممكن است نشانه‌ي آن باشد كه وقت رفتن است."
هرچند بي‌حوصلگي يك احساس خيلي استاندارد است، اما پژوهشگران معتقد هستند احساس بي‌حوصلگي طولاني‌مدت هنگامي كه در محل كار هستيد يك نشانه‌ي هشداردهنده است كه شما كاري را مي‌خواهيد، انجام نمي‌دهيد و به دنبال مفهوم بيش‌تري هستيد.
تيلور مي‌گويد اگر بيش‌تر روز كاري‌تان را به خريد اينترنتي يا بازي كردن مي‌گذرانيد، يا اگر در محل كار مكررا به ساعت نگاه مي‌كنيد، اين‌ها مشخصه‌هايي كليدي هستند.

۲. مهارت‌هاي‌تان مورد استفاده قرار نمي‌گيرد
همه‌ي ما مي‌دانيم گاهي بايد هر كاري را كه مي‌توانيد به‌دست بياوريد، بپذيريد، و مدتي به آن بپردازيد، و اميدوار باشيد كه به رييس‌تان ثابت كنيد قادر به مديريت وظايف بيش‌تر هستيد.
تيلور مي‌گويد اما اگر مدتي اين كار را كرديد، و هنوز در مقامي گير كرده‌ايد كه به شما اجازه نمي‌دهد از مهارت‌هاي‌تان استفاده كنيد، وقت آن است كه به گزينه‌هاي ديگر فكر كنيد.

۳. اهداف كارفرماتان با مقصود شخصي‌تان هم‌خواني ندارد.
جك ولش، مديرعامل سابق جنرال‌الكتريك و سوزي ولش نويسنده‌ي كتاب‌هاي پرفروش و روزنامه‌نگار حوزه‌ي كسب‌وكار، در پستي در لينكدين نوشتند آدم‌ها به اندازه‌ي مدتي كه مي‌توانند يك شغل را تحمل كنند، در آن نمي‌مانند. اين روزها، آدم‌ها به اين فكر مي‌كنند كه وقت‌شان را در شركت درستي سرمايه‌گذاري مي‌كنند يا نه.
همان‌طور كه بيزينس‌اينسايدر قبلا گزارش كرده‌است، ولش‌ها توصيه مي‌كنند از خودتان بپرسيد آيا شركت‌تان "با اهداف و ارزش‌هاي‌تان مطابقت دارد يا نه". آنها مي‌گويند: "آيا شغل‌تان باتوجه به توازن كار-زندگي‌اي كه انتخاب كرده‌ايد، شما را ملزم مي‌كند بيش‌از آن‌چه دوست داريد سفر كنيد؟ آيا بانوجه به سطح جاه‌طلبي‌تان، به اندازه‌ي كافي پويايي رو به بالا به شما ارائه مي‌كند؟"
نحوه‌ي پاسخ دادن شما به اين سوال‌ها مي‌تواند نشان‌دهنده‌ي اين باشد كه آيا وقت حركت است يا نه.

۴. يك رييس جهنمي داريد.
همان‌طور كه مرديت فرگوسن، استاد مديريت، يك‌بار گفت، بيش‌تر آدم‌ها رؤسا را ترك مي‌كنند، شغل را ترك نمي‌كنند.
براساس گفته‌ي تيلور، نگرش رييس‌تان فقط روي وقتي كه در محل كار سپري مي‌كنيد تاثير ندارد؛ در واقع ديگر جوانب مهم زندگي‌تان را هم تحت تاثير قرار مي‌دهد.
او مي‌گويد اگر همه‌چيز را امتحان كرده‌ايد تا اوضاع را تغيير دهيد و زندگي‌تان واقعا تحمل‌ناپذير است، وقت آن است به صفحه‌ي نيازمندي‌هاي مشاغل مورد علاقه‌تان سري بزنيد.

۵. احساس مي‌كنيد هرگز نمي‌توانيد پيروز شويد.
رابرت اُكين، مشاور بين‌المللي جست‌وجوي استعداد در شركت چارلز فرانسيس كوپر، در يك پست در لينكدين هشدار مي‌دهد اين احساس را كه هرگز در كارتان برنده نمي‌شويد، ناديده نگيريد.
او مي‌نويسد: "شغل‌تان بايد باعث شود احساس شعف كنيد و به چالش كشيده‌شويد- مثل اين‌كه داريد در چيزي موفق مي‌شويد، نه اين‌كه انگار داريد در يك نبرد شكست‌خورده مبارزه مي‌كنيد و به هيچ‌چيز نمي‌رسيد."

۶. رشد نمي‌كنيد.
تراويس بردبري در لينكدين مي‌نويسد: "آسان است كه در يك شغل درجا بزنيد، و اگر عاشق كاري هستيد كه انجام مي‌دهيد، اين درجا زدن مي‌تواند آرامش‌بخش باشد. با اين حال، مهم است كه به ياد داشته‌باشيد هر شغلي بايد مهارت‌هاي‌تان را گسترش دهد و به ارزش‌هاي‌تان به عنوان يك كارمند بيفزايد."
بردبري هشدار مي‌دهد اگر چيز جديدي ياد نمي‌گيريد و هر روز داريد يك كار را انجام مي‌دهيد، وقت آن است كه به دنبال شغل ديگري باشيد.

۷. هميشه مراقب حرف‌هايي كه مي‌زنيد هستيد.
سالي كروچك، مديرعامل و يكي از بنيان‌گذاران الوست، در لينكدين اعتراف كرد قبلا در چند شغل باقي مانده‌است كه احتمالا نبايد مي‌ماند. او مي‌گويد يكي از نشانه‌هاي ترك شغل كه او مي‌گويد ناديده گرفته‌است اين بود كه درباره‌ي هر كلمه‌اي كه از دهان‌اش خارج مي‌شد فكر و تجديد نظر مي‌كرد.
او اغلب با خود مي‌انديشيد"از اين حرف چه برداشتي مي‌شود؟ آيا اين جمله خيلي به ديدگاه‌هاي ديگر افراد حاضر در جلسه بي‌ربط بود؟"
كروچك اظهار مي‌كند"من در فرهنگ‌هايي كار كرده‌ام كه در آن 'هيچ ايده‌اي بد نيست' و در فرهنگ‌هايي هم كار كرده‌ام كه مجبور بودم مراقب همه‌ي حرف‌هاي‌ام باشم. من از اين فكر كه'خودم باشم' گذشته‌ام، اما شما اگر در شغل‌تان نتوانيد'خودتان باشيد'، وقت آن است كه دنبال شغل ديگري بشد."

۸. شركت‌تان روي شما سرمايه‌گذاري نمي‌كند.
مديريت كارمند يكي از آن عبارت‌هاي مديريتي جديد و جذاب است كه ما هميشه مي‌شنويم، اما استفاده‌ي بسيار زياد اين عبارت علت دارد:
مجذوب كردن كارمندان به كار مهم است.
همان‌طور گال‌آپ اظهار مي‌كند، كارمنداني كه مجذوب كار شده‌اند پرشور و خلاق هستند و از نظر عاطفي با مقصود و هدف كارشان ارتباط برقرار كرده‌اند، در حالي كه كارمنداني كه مجذوب كار نيستند نسبت به شغل‌شان بي‌تفاوت هستند و مي‌توانند يك كسب‌وكار را نابود كنند.
اگر به نظر مي‌رسد شركت‌تان به مجذوب كردن شما به كار اهميتي نمي‌دهد، بهتر است جاي ديگري كار كنيد.

۹. تمام مدت نگران پول هستيد.
درست است كه بيش‌تر ما اغلب نگران پول هستيم، اما اگر اين نگراني دائم در ذهن‌تان است و علت‌اش اين نيست كه شما معتاد به خريد هستيد، شايد به اندازه‌ي كافي دريافت نمي‌كنيد.
اگر به مدت كافي در شركت فعلي‌تان بوده‌ايد، از مديريت درخواست كنيد كه درباره‌ي اين موضوع صحبت كنيد. مطمئن شويد استدلال‌تان درباره‌ي علت اين‌كه بايد بيش‌تر دريافت كنيد درست است. سپس، درخواست ارزش‌يابي بكنيد.
تيلور مي‌گويد اگر شركت‌تان نپذيرد كه شما بايد به اندازه‌ي بار كاري‌تان پول دريافت كنيد، شايد وقت آن باشد شركتي پيدا كنيد كه در آن احساس نكنيد شركت با پرداخت پول به شما، دارد در حق‌تان لطف مي‌كند.

۱۰. به نظر مي‌رسد تعديل نيرو در راه است.
نشانه‌هاي زيادي وجود دارد كه شايد تعديل نيروي گسترده در راه باشد، از دور قبلي كوچك‌سازي گرفته تا واگذاري اخير بخش زيادي از سهام شركت، و ادغام‌ها.
تيلور مي‌گويد: "نيازي نيست با اين كشتي غرق شويد. جليقه‌ي نجات‌تان را بپوشيد و درون آب بپريد."

۱۱. نمي‌توانيد جايگاه خودتان را در يك سال آينده در شركت تصويرسازي كنيد.
همان‌طور كه قبلا در بيزينس‌اينسايدر گزارش شده‌است، ولش‌ها مي‌گويند يك سال تقريبا مدت‌زماني است كه يافتن يك شغل جديد و بهتر طول مي‌كشد. به همين دليل است كه آنها توصيه مي‌كنند سعي كنيد از حالا ۱۲ ماه آينده را ببينيد و تصور كنيد به احتمال زياد كجاي سازمان خواهيدبود، به چه كاري مشغول خواهيدبود، چه كساني را مديريت خواهيدكرد، و چه كسي شما را مديريت خواهدكرد.
آن‌ها مي‌گويند: "اگر اين سناريو حسي كم‌تر از هيجان در شما ايجاد كند، داريد وقت‌تان را در آن شركت تلف مي‌كنيد."

۱۲. در مورد اعتماد، مشكلات جدي داريد.
تيلور مي‌گويد اگر فكر مي‌كنيد رييس‌تان درگير فعاليت‌هاي غيراخلاقي است، و همين خاطر به او يا به شركت اعتماد نداريد، يا بدتر از آن، از شما انتظار دارند در فعاليت‌ها شريك شويد، مي‌دانيد كه وقت رفتن است.
او مي‌گويد: "شما هرگز نبايد حس كنيد تحت فشار هستيد تا با فعاليت‌هايي سازش كنيد كه به موقعيت حرفه‌اي‌تان آسيب مي‌زند. و اگر اعتمادتان را به رييس‌تان از دست داده‌ايد، به هر دليلي از دروغ‌گويي گرفته تا وعده‌هاي الكي، ماندن در آن شركت دشوار است."

۱۳. دچار فرسودگي شغلي شده‌ايد.
كار مي‌تواند براي همه طاقت‌فرسا باشد، و همه‌ي ما گاهي بعد از گذراندن يك روز طولاني در محل كار احساس خستگي مي‌كنيم، اما اگر به‌طور مزمن در حالت استرس و خستگي مفرط ناشي از كار زندگي مي‌كنيد، احتمالا شما از فرسودگي شغلي رنج مي‌بريد.
خستگي مفرط جسماني، عاطفي، يا ذهني ناشي از كار مي‌تواند به طرق مختلف بروز كند، از كاهش يا افزايش چشمگير وزن و الگوهاي خواب ناپايدار گرفته تا رنجيدن از هر اتفاق كوچكي كه در كار رخ مي‌دهد.
تيلور مي‌گويد: "استرس، ترس، يا بي‌اشتياقي مي‌تواند انرژي‌تان را تحليل ببرد و به عملكردتان آسيب بزند، و يك گزاره‌ي باخت-باخت بسازد."

۱۴. از شنبه‌ها وحشت داريد.
بردبري مي‌نويسد: "همه‌ي ما بعضي وقت‌ها با شنبه‌ها مشكل داريم، اما اگر حتي فكر كردن به شغل‌تان شما را پر از وحشت مي‌كند، احتمالا وقت رفتن است."
بر اساس گفته‌ي يك كارشناس فرسودگي شغلي به نام بن فانينگ، هرچند "مرثيه‌هاي جمعه‌شب" كاملا رايج هستند، يكي از بزرگ‌ترين نشانه‌هاي آن‌كه در كارتان دچار فرسودگي شغلي شده‌ايد، اين است كه آخر هفته بيش‌تر حس رهايي به شما مي‌دهد و عميقا از برگشتن به كار مي‌ترسيد.
او مي‌گويد: "مي‌دانيد وقتي آخر هفته به پايان مي‌رسد و حقيقتا احساس مي‌كنيد با رسيدن آخر هفته رها شده‌بوديد، واقعا دچار استرس مي‌شويد"

۱۵. نمي‌توانيد هنگام كار بلند بخنديد.
كروچك مي‌نويسد: "بله، مي‌دانم، 'دليلي دارد كه اسم آن را كار گذاشته‌اند'، اما در بيش‌تر شغل‌هاي‌ام به حدي راحت بوده‌ام كه گاهي مي‌توانستيم 'آن‌قدر بخنديم كه اشك‌مان سرازير شود'. وقتي اين امكان وجود ندارد، اين يك علامت كليدي است."

۱۶. فقط مي‌دانيد.
وقتي صحبت از اين است كه مي‌دانيد اوضاع درست نيست، نداي درون‌تان مي‌تواند بهترين هم‌پيمان‌تان باشد.
اگر فعالانه نيازمندي‌هاي شغلي را جست‌وجو كرده‌ايد، مدتي درباره‌ي ترك شغل‌تان صحبت كرده‌ايد، و احساس مي‌كنيد اين كار درست است، حتي اگر از چيزهاي نامعلوم مي‌ترسيد، شايد وقت آن باشد به آن صداي آهسته گوش كنيد و آن را پيگري كنيد.

سبك دست‌دادنتان در موردتان چه مي‌گويد؟

آيا تا به حال دقت كرده ايد كه هنگام دست دادن معمولا چه كسي اول دستش را جلو مي آورد؟ به نظر مي رسد از آنجا كه دست دادن به نشانه احترام و خوشامدگويي انجام مي شود، بهتر است كه اول ميزبان براي انجام آن پيشقدم شود.

به گزارش باشگاه خبرنگاران، در اصولي كه به فروشندگان كالا كه به سراغ مشتري ها مي روند آموزش مي دهند، گفته مي شود كه چنانچه بدون دعوت قبلي و سرزده سراغ مشتري رفته اند، هرگز براي دست دادن پيشقدم نشوند چون مشتري ممكن است از آمدن آنها خوشحال نباشد و اين دست دادن تحميلي، آثار منفي بر اين ملاقات خواهد گذاشت.

در اين شرايط بهتر است فروشنده منتظر شود تا شخص ديگر براي دست دادن پيشقدم شود و اگر به نظر مي رسد كه اين اتفاق نخواهد افتاد، فقط از حركت مختصر سر به عنوان اداي احترام استفاده كند.

نكته جالبي كه در مورد دست دادن وجود دارد، اين است كه شما از هر فرهنگي كه باشيد دست دادن تان ناخودآگاه 3 نوع تاثير به طرف مقابل منتقل مي كند، حتي اگر آگاهانه قصد القاي آن را نداشته باشيد:

تسلط
او به دنبال مسلط شدن بر من است، پس بايد حواسم را جمع كنم.

فرمانبري
مي توانم بر اين فرد حكمراني كنم و كاري كنم كه او از من اطاعت كند.

مساوات
من با اين شخص راحت هستم و هيچ كدام قصد مسلط شدن بر ديگري را نداريم. همانطور كه گفته شد، ما توانايي تحريف اين احساسات را نداريم چون خودان هم از وجودشان آگاه نيستيم و اين احساسات با دست دادن بين ما رد و بدل مي شود، بنابراين يك اثر آني بر حسي كه در آن لحظه نسبت به هم داريم مي گذارد. حتي اگر زبان گفتارمان با آن در تعارض باشد و اتين اثر آني به مراتب بيشتر از كلاممان بر سرانجام اين ملاقات تاثير خواهد گذاشت.

حالا ببينيم اين 3 نوع احساس بر چه اساسي ايجاد مي شوند. نكته هاي كلي كه هنگام دست دادن بايد متوجه آن باشيم، محكم و استوار يا نرم و شل دست دادن است.

افراد برونگرا و اجتماعي و كساني كه افكار نو و خلاقانه دارند، قرص و محكم دست مي دهند در حالي كه افراد خجالتي و عصبي برعكس عمل مي كنند.

البته اين نكته را نيز بايد در نظر بگيريد كه افرادي كه حرفه آنها متكي به دست هايشان است، مانند جراحان و هنرمندان يا موسيقدانان، ممكن است نتوانند يا نخواهند محكم و استوار دست بدهند زيرا فقط مي خواهند از دستان خود محافظت كنند.

اگر فردي كه با شما دست مي دهند، هنگام دست دادن جوري دست تان را بچرخاند كه كف دستتان رو به بالا قرار گيرد، به طوري كه دست او روي دست شما قرار گيرد، بدانيد كه دوست دارد بر شما مسلط شود. حتي لازم نيست كف دست شما كامل رو به بالا قرار گيرد، همين كه دستش را بالاي دست شما قرار مي دهد، اين پيغام را مي فرستد كه مي خواهد در اين قرار ملاقات مهار را در دست داشته باشد. البته قدرت و تسلط معمولا براي خانم ها نسبت به آقايان كم اهميت تر است.

حالت مخالف دست دادن سلطه طلبانه اين است كه طرف مقابل تان چنان دست خود را در اختيار شما قرار دهد كه دست شما بالاتر و مسلط بر دستش قرار گيرد، به طوري كه دست شما به طور نمادين دستش را احاطه كند. اين نوع دست دادن به شما احسال كنترل و مهار را القا مي كند و شما به اين نتيجه مي رسيد كه اوضاع تحت نظر شماست. اين نوع دست دادن مخصوصا هنگامي كه كسي قصد عذرخواهي دارد، تاثيرگذار است و به طرف حس خوبي مي دهد.

چگونه با دست دادن حس برابري ايجاد كنيم؟
وقتي 2 فرد قدرت طلب كه هيچ كدام تمايل به پذيرفتن سلطه ديگري ندارد، با هم دست مي دهند، چون هر دو سعي در حفظ مقام خود دارند، دست دادني قفل مانند ايجاد مي شود، به طوري كه كف دو دست عمودي قرار مي گيرند. در اين حالت حس برابري و احترام متقابل ايجاد مي شود.

چگونه با دست دادن، فرد قدرت طلب را ناكام كنيم؟
وقتي كسي براي دست دادن پيشقدم مي شود و با بازوي سفت شده و كف دست رو به پايينش شما را وادار مي كند كه در موضع تسليم و سلطه پذيري قرار گيريد، به چند روش مي توانيد او را ناكام كنيد:

سعي كنيد به فضاي خصوصي او تهاجم كنيد؛ به اين صورت كه ابتدا پاي چپ خود را در همان حالي كه دست تان را براي دست دادن دراز مي كنيد، جلو بگذاريد. اين كار به تمرين نياز دارد زيرا اغلب افراد راست دست كه با دست راست شان دست مي دهند، اگر بخواهند هنگام دراز كردن دست، پايشان را جلو بگذارند با پاي راست اين كار را انجام خواهند داد.

با اين كار در فضاي شخصي طرف مقابل جاي مي گيريد. حالا پاي راست خود را نيز در كنار اي چپ قرار دهيد و كف دست تان را عمودي نگه داريد. اين گام برداشتن هنگام دست دادن، شما را در موضع قدرت نگه مي دارد.

دوم اينكه هنگامي كه مي خواهيد با كسي دست دهيد كه اهل قدرت طلبي و رييس بازي است، به شكل دوبل دست دهيد. يعني دستان او را بين دست هاي تان به طور عمودي بگيريد. اين فن قدرت را به شما منتقل مي كند و ضمنا فن راحتي است.

اين نوع دست دادن ميزان تماس را افزايش مي دهد و كسي كه در اين كار پيشقدم شده، با محدود كردن حركت دست طرف مقابل، مهار اوضاع را به دست مي گيرد. در ضمن كسي كه با 2 دست، دست مي دهد؛ اين را القا مي كند كه فردي قابل اعتماد و صادق است.

بدترين انواع دست دادن
1- ماهي خيس
بدترين نوع دست دادن، دست دادني است كه با دستان خيس و سرد و بي حال، مانند ماهي خيس، انجام شود. اين شكل دست دادن در فرد مقابل حس بسيار بدي ايجاد مي كند و شخصيت ضعيف و بي علاقگي را القا مي كند و شگفت انگيز است كه بسياري از افرادي كه دستان ماهي خيس دارند خودشان از اين موضوع آگاه نيستند!

2- استخوان خردكن
ترسناك ترين شيوه دست دادن است و خاطره بد فاموش نشدني بر ذهن فرد مي گذارد. اين نوع دست دادن مشخصه شخصيت بيش از حد تهاجمي است كه قصد در هم شكستن روحيه رقيب را دارد.
بدبختانه هيچ راه موثري براي مقابله با اين نوع دست دادن ها وجود ندارد. شايد تنها كاري كه از دست قرباني برمي آيد، اين باشد كه با صداي بلند بگويد: «آخ! دستم واقعا درد گرفت.»

3- گرفتن نوك انگشت
شايد در نظر اول اينطور وانمود شود كه گرفتن نوك انگشت طرف مقابل، نشانه علاقمندي است اما در واقع نشان از نداشتن اعتماد به نفس و بي اعتمادي دارد.

وقتي نوك انگشتان طرف مقابل را مي گيريم، انگار كه مي خواهيم او را در فاصله اي دورتر نگه داريم تا احساس آرامش كنيم.

جمع بندي
از آنجا كه چند دقيقه اول يك ديدار، تعيين كننده عاقبت آن است و دست دادن در همين زمان رخ مي دهد، ارزش اين را دارد كه مدتي وقت بگذاريم و انواع دست دادن هاي خود و اطرافيانمان را ارزيابي كنيم.

در كل بهترين نوع دست دادن اين است كه كف دست را عمودي نگه داريد و درست به همان اندازه كه طرف مقابل دست شما را مي فشارد، دستش را فشار دهيد.

پنج ويژگي ضامن موفقيت از نگاه «بيل گيتس»

1 – دانستن اينكه چگونه بايد «نه» گفت

اين توصيه اي است كه گيتس شخصا از «وارن بافت» فرا گرفته است و براي هر فردي اعم از ثروتمند يا فقير كاربردي است. همواره زنجيره اي بي پايان از فرصت ها، كارهايي براي انجام دادن، تجربيات متفاوت و مانند آن وجود دارد. در يك چنين دنياي شلوغي دانستن آنكه در چه زماني بايد به پروژه ها، دعوتنامه ها و ساير درخواست ها به نفع استفاده بهينه از زمان خود نه بگوييد، مهمترين مهارتي است كه بايد يك فرد فرا گيرد. اين ويژگي به شما ياد ميدهد كه بدانيد كه دقيقا چه مواردي براي شما اهميت دارد و در نتيجه تمركز خود را تماما بر آن معطوف كنيد.

2 – استقبال از انتقاد

گيتس در كتاب خود با عنوان «Business @ the Speed of Thought» ياد آور شده است: از خبرهاي بد با آغوش باز استقبال كنيد تا بدانيد كه دقيقا در كجا نيازمند بهينه سازي و پيشرفت هستيد. هرچند هيچ كس چندان دوست ندارد كه ديگران به انتقاد از نحوه تفكر و عمل وي بپردازند، اما در فقدان اين موضوع، پيشرفت فردي بسيار كندتر خواهد بود. انتقادات معمولا فرد را با زاويه هاي جديد از موضوع مواجه ميسازد كه پيش از آن پنهان بوده اند. در اين ميان فرد بايد از قوه قضاوت خود براي تشخيص انتقادات مناسب و كاربردي از موارد بي فايده استفاده كرده و ياري بگيرد. با دقت گوش دادن به ديگران مهارت مهم دوم براي موفقيت در زندگي است.

3 – خوشبيني

در دنيايي كه اغلب بسياري از اتفاقات به شكلي بدبينانه و ناخوشايند رقم ميخورد، داشتن ديدي خوشبينانه دشوار است. اما واقعيت اين است كه بدون داشتن فلسفه خوشبيني هيچ كس اقدام به سرمايه گذاري در يك ايده، راه اندازي كسب و كار جديد و ساخت يك محصول جديد نخواهد كرد. زندگي شخصي گيتس بيانگر يك نمونه جالب از اعتقاد به فلسفه خوشبيني است. زيرا در دنيايي كه گرفتار اغلب مصايب و مشكلات از جمله گرسنگي، آلودگي فقر است، سرمايه گذاري در پروژه هاي بشر دوستانه نيازمند اعتقادي قوي به خوشبيني است. وي يكبار در 2013 در كالج استنفورد گفت: معمولا خوشبيني را به عنوان اميد پوچ و بيهوده نگاه ميكنند، اما بدون هيچ شكي ميتوان گفت كه يك نوع نا اميدي كاذب نيز همواره وجود دارد كه بايد به شدت از آن پرهيز كرد.

4 – تمايل به شكست

گيتس در كتاب ديگر خود «The Road Ahead» نوشته است: موفقيت يك معلم پست است كه افراد باهوش را به گونه اي اغوا ميكند كه به اين باور ميرسند كه هيچ گاه شكست نميخورند، وي تشريح ميكند كه امروز فكر كردن به يك محصول شكست ناپذير منجر به از دست رفتن و منسوخ شدن ايده هاي فردا ميشود. قطعا افراد موفقيت را بيش از شكست ميپسندند. اما اين شكست است كه بيش از هر چيز ديگر منجر به ياد گيري انسان ميشود و بهترين فرصت ها را براي رشد در اختيار قرار ميدهد.

5 – توانايي تمركز بر يك هدف مشخص و دنبال كردن آن

گيتس در يك نامه سرگشاده، درسهايي از تاريخ ماشين بخار را يادآور شده است: چنانچه يك هدف مشخص را تعريف كنيد و مقياسي براي نشان دادن ميزان پيشرفت در مسير اين هدف داشته باشيد، به نتايج شگفت انگيز خواهيد رسيد. وي همچنين تاكيد كرده است كه البته يافتن يك هدف مشخص و مقياس صحيح براي برآورد پيشرفت، سخت و دشوار است. زيرا اگر اين موضوع ساده بود، همه افراد در نيا تبديل به شخصيت هاي موفق ميشدند.

۶ نـكتـه ارتـبـاطـي بـراي مـديـران

بسياري از مديران گمان مي كنند كاركنان شان به علت رضايت نداشتن، از حقوق دريافتي خود كار را ترك مي كنند. يك تحقيق در سال ۲۰۰۱ روي ۲۰ هزار كارمند كه استعفا داده اند، نشان مي دهد مهم ترين دليل براي ترك شغل، رفتار نامناسب مديران است. يكي از مهم ترين عوامل رفتار نامناسب مديران همانا ارتباطي نامناسب است. در اين مقاله هفت شاخص و عامل ارتباطي مديريت مورد بررسي قرار مي گيرد.

۱) شنونده بهتري باشيد :

به كاركنان توجه كنيد. اين مسئله آسان مي نمايد، ولي به قول ماورين دولان روزن از يك مركز مشاوره منابع انساني در چيپل هيل N.C مهارت در شنيدن يك مسئله اصلي براي همه مديران است. در ميان مسائلي كه خانم روزن در كارگاه هاي آموزشي اش معمولاً به آن اشاره مي كند مربوط به يكي از مديران سابقش است كه با مهارت هاي فوق العاده در جلسات دست بر زير چانه مي گذاشت و با چشم هاي بسته وانمود به شنيدن با دقت به صحبت هاي حضار مي نمود، ولي در اصل من متوجه شدم كه به رفع خستگي و احيانا يك خواب كوتاه فرو مي رفت.

۲) به كاركنان خود زمان اختصاص دهيد:

مسئله مهم در اين مورد، تشكيل جلسات دونفره منظم با اعضاء گروهتان است. حتي اگر كارمندان در خارج از مركز خدمت مي كنند اين جلسات را از طريق تلفن تشكيل دهيد. اين كار را دو بار در ماه انجام دهيد. در طول جلسه، تلفن هاي غيرضروري به شما وصل نشود و بدين طريق به كاركنانتان نشان دهيد كه شما توجه كامل به جلسه داريد. در طول جلسه راجع به روش ها و اهداف كاري صحبت كنيد و به خصوص به آن ها اطلاع دهيد كه چه تصويري از رشد كاري آنان داريد و در عين حال فشار كاري خود را به آنها نشان دهيد.

۳) اخبار جديد را به صورت مؤثر در سرتاسر سازمان منتشر كنيد:

بررسي ميزان آگاهي كاركنان زيرين از اخبار جديد به صورت مداوم ناممكن است، ولي با تأثيرگذاري روي كاركنان سطح زيري خود و انتخاب افرادي كه بيشترين حد از مطلب را گرفته اند به عنوان عاملان انتشار اخبار در تمام سطح و حذف واسطه سازي از سوءتفاهمات جلوگيري كنيد.

۴) همه كاركنان را از ارزش هاي موردنظر خود كاملا آگاه كنيد:

بگذاريد همه كاركنان تان بدانند شما كه هستيد و به چه هدفي كار مي كنيد. تنها در اين صورت است كه آن ها مي توانند خود به راحتي تصميمات درست بگيرند، شما به عنوان مدير بايد آن ها را براي رشد بيشتر خودشان و سازمان آزاد بگذاريد و تنها به تذكر موارد احتمالي اكتفا كنيد.

۵) در سخنراني خود در جمع كاركنان تا حد ممكن تأثيرگذار باشيد:

تنها در صحبت هاي گروهي به خصوص در مواقع حساس براي مؤسسه است كه مديران، اعتبار و لياقت خود را در ديد كاركنان ايجاد مي كنند، بنابراين سعي كنيد در سخنراني ها تا حد ممكن تأثيرگذار باشيد.

۶) خود را در پس ارتباطات كتبي پنهان نكنيد:

اگرچه ارتباطات كتبي ابزاري بسيار مهم در ارتباطات است. با اين وجود مواردي كه داراي حساسيت خاص هستند، بهتر است به صورت حضوري و حداقل تلفني انجام پذيرد.

قرص جوشان مديريت

آورده‌اند در روزهاي اولي كه قرص‌هاي جوشان ويتامين C به بازار آمده بود، چون در نوع خود يك نوآوري در بازارداني محصولات دارويي به شمار مي‌آمد، فرد ناآگاهي چند بسته از آن را يكجا خريده بود.
اين قرص‌ها يك محصول سرگرم‌كننده براي بيمار بود، زيرا هم دارو به حساب مي‌آمد و خاصيت درماني داشت و هم روش مصرف و مراسم و آداب رسوم استفاده از آن خاص بود، به طوري كه بايد قرص را اول در آب سرد مي‌انداختي و پس از مدتي محصول آماده مصرف مي‌شد. مي‌گويند در نخستين روزهاي آمدن اين قرص‌ها به بازار، فرد ناآگاهي مي‌شنود اين قرص فوايد زيادي دارد و به قولي جدول مندليف را در خود چال كرده است.
بنابراين چند بسته از اين قرص را يكجا مي‌خرد و چون مي‌خواسته به سرعت نتيجه بگيرد، هر 6 ساعت يك عدد قرص را مثل قرص‌هاي معمولي همراه با يك ليوان آب سرد مي‌بلعيده است. اين فرد كه در بلعيدن اين قرص‌هاي بزرگ مشكل داشته، پس از مدتي مشكلات گوارشي نيز پيدا مي‌كند و براي شكايت از اين مشكل خود به دكتر مراجعه مي‌كند.

حكايت، حكايت ما است
برخي درس‌خوانده‌هاي مديريت يا حتي مديران قديمي ما نيز اين گونه‌اند. آنها مي‌شنوند روش تازه‌اي كشف شده كه مي‌تواند شركت و دادوستدشان را يك شبه از نقطه A- به نقطه B+ برساند و پس از شنيدن آمارهاي ياد شده و احتمالا خواندن چند نوشته در اينترنت و برخي روزنامه‌ها، دستور مي‌دهند كه اين روش را براي شركت بخريد و به‌كار گيريد كه بسيار سودمند است. همان‌طور كه مي‌دانيد بسياري از نظريه‌پردازها يا صاحب‌سبك‌ها يا دارندگان روش‌ها و مدل‌ها هم از كار خود ايراد نمي‌گيرند و نمي‌گويند مدل من در برخي شرايط جوابگو نيست يا به لحاظ آماري مشكل دارد. خريدار هم بدون اينكه سوالي بپرسد، بسته خدماتي را يكجا خريده و هر 6 ساعت يك بار مانند داستاني كه در ابتدا ذكر شد شروع به مصرف مي‌كند. برخي مشاوران هم تضمين مي‌دهند كه بعد از استفاده از اين مدل، بعد از چند دوره حتما منحني X و Y شما به سرعت شروع به جهش مي‌كند.

به هر حال، پس از چندي كه به قدر كفايت زمان و پول و انرژي و... تلف شد و منحني‌ها و آمارها همچنان سر جاي خود بودند، به اين نتيجه مي‌رسند كه حتما حكمتي در كار است، وگرنه مدل كه خارجي است و مدل خارجي هيچ عيبي ندارد و به هر دري مي‌زنند كه اثبات كنند بستر كسب‌وكار در كشور مناسب نيست، وگرنه ما همه كوشش خود را به عمل آورديم و اكنون شركتي داريم كه نه تنها در همان وضعيت منفي پيش از به‌كارگيري اين نسخه‌ها نيست، بلكه بدتر است. در اين ستون بارها تكرار شده است كه آنچه مديريت ايران بسيار به آن نيازمند است، رويكرد خردمندانه براي حل مسائل و دوري از تحت تاثير قرارگرفتن‌هاي دوره‌اي و گاه مضحك نسبت به نسخه‌ها و تجويزهاي گاه متضاد و غيرمنطقي در كار است. و با تاكيد مي‌گويم كه خودآموزي عميق از منابع و كتاب‌هاي مورد اعتماد و اطمينان از يادگيري عميق مفاهيم مديريتي در شاخه‌هايي كه در آن مشغول به‌كار هستيم و دوري از مدزدگي‌هاي به اصطلاح عملي توصيه مي‌شود «انديشمندانه بينديشيد.»

بابك بهي

7 اشتباه متداول مديران تازه‌كار

مدير شدن براي اولين‌بار بسيار هيجان‌انگيز اما سخت و طاقت‌فرسا است. زماني كه در مقام يك مدير هستيد قدرت اثربخشي تغييرات، تاثيرگذاري و راهنمايي كاركنان‌تان براي رسيدن به چيزهاي بزرگ‌تر در اختيارتان قرار دارد اما بايد چگونگي انجام دقيق اين كارها را نيز كشف كنيد.

احتمالا در اين روند ممكن است اشتباه‌هاي كوچكي نيز داشته باشيد. رسيدن به سطح مديريت تنها يك ترقي و ارتقا محسوب نمي‌شود، بلكه نقش و وظيفه‌ جديدي است كه نيازمند مجموعه‌اي از مهارت‌هاي جديد است، در نتيجه زماني كه اين وظيفه‌ جديد را برعهده گرفتيد مراقب اين اشتباه‌هاي رايج باشيد.

1- هنوز در حال تلاش براي انجام كارهاي خود هستيد

زماني كه به‌عنوان يك كارمند مشغول به‌كار بوديد بايد ليستي از وظايفي را كه مسووليت آنها را بر عهده داشتيد انجام مي‌داديد بنابراين زماني كه اين ليست از وظايف و مسووليت‌ها وجود ندارد تا در يك روز كاري به انجام آنها بپردازيد با يك تغيير در كارها مواجه مي‌شويد كه مي‌تواند سخت باشد.

به‌عنوان يك مدير نمي‌توانيد روي وظايف فردي تمركز كنيد بلكه بايد روي تلاش خود جهت كمك به تيم كاري‌تان تمركز كنيد تا تيم كاري شما بتواند وظايف خود را به انجام برساند. حال، موفقيت شما به موفقيت تيم كاري‌تان بستگي دارد بنابراين تمايل نداريد كه بيشتر وقت خود را صرف «انجام كارها» كنيد زيرا شما يك مربي پرمشغله، ناظر و راهنماي تيم كاري‌تان خواهيد بود.

2- به جاي اهداف، روي جزئيات تمركز مي‌كنيد

ممكن است به‌عنوان يك كارمند كه داراي نقش و وظايف مشخصي است اين عادت وجود داشته باشد كه به جزئيات وظايف توجه بيشتري كنيد، مثلا نگهداري ايميل‌ها كه به افراد مختلف ارسال مي‌كنيد، تماس‌هايي كه نياز به پاسخ و پيگيري دارند يا تنظيم و مرتب‌سازي يادداشت‌ها.

اما به‌عنوان يك مدير ممكن است نتوانيد به تمامي اين جزئيات كه در هركدام يا همه پروژه‌هايي كه اعضاي تيم كاري‌تان روي آن كار مي‌كنند، بپردازيد.

اگر دائما تلاش كنيد تا به جزئيات وظايف و كارها توجه داشته باشيد، در نتيجه شما تبديل به يك «مدير كوچك»(micromanager) خواهيد شد كه بيش از همه روي جزئيات كار كاركنان و وظايف آنها تمركز مي‌كند كه اين براي شما و تيم كاري‌تان سودمند نيست. اين نكته براي مديران تازه‌كار بسيار مهم است تا به تغيير تمركزشان بر موارد و اهداف بزرگ‌تر پي‌ببرند. نظارت بر پروژه‌هاي فردي نيز بخشي از اهداف مهم است اما مديران بايد نظارت بر پيشرفت اعضاي تيم كاري خود را به‌طور موثر و كارآمد بياموزند تا كل تيم كاري را به سمت دستيابي به اهداف بلندمدت سوق دهند.

3- از ديگران تقليد مي‌كنيد

زماني كه تنها عنوان «مدير» را در نظر بگيريد، گسترش و توسعه‌ سبك مديريتي‌تان به صورت جادويي و شگفت‌انگيز اتفاق نمي‌افتد. بنابراين دور از انتظار نيست كه مديران تازه‌كار اقدام به تقليد از مديريت‌هاي پيشين كنند كه قبلا ديده‌اند يا در معرضشان بوده‌اند و به همين دليل ممكن است از همان سبك‌ها و شيوه‌هاي مديريتي استفاده كنند. البته ممكن است شما يك راهنما يا يك مدير خلاق براي تقليد در شيوه‌هاي مديريت باشيد اما تقليد به مديران جديد اجازه چالش براي وضع موجود، افزايش توانايي‌ها و اثرگذاري در يك سازمان را نمي‌دهد.

4- قول‌هايي مي‌دهيد كه توانايي عمل كردن به آن را نداريد

مديران جديد مشتاقانه تلاش مي‌كنند تا به‌عنوان يك مدير و راهنماي اثرگذار و مفيد، تيم كاري جديدشان را خشنود كنند كه البته اين قابل تحسين است اما اين مديران اغلب با دادن قول‌ها و وعده‌هاي بزرگ سعي در خشنود كردن و خوشحالي كاركنانشان دارند مثلا تغيير و ايجاد گستردگي در سيستم نرم‌افزاري شركت يا ايجاد تغييرات فوري در روند انجام كارها. به همان ميزان كه اين وعده‌ها و قول‌ها بزرگ هستند، مديران جديد برندها نيز ممكن است كاملا درك نكنند كه چه چيزي براي ايجاد تغييرات لازم است تا اين فرآيند دقيقا به انجام برسد. بنابراين ممكن است مشكلاتي بزرگ‌تر از آنچه تصور مي‌كرديد پيرامون آن به وجود بيايد. در نهايت قول‌ها و وعده‌هاي بيش از حد شايد در ابتدا باعث محبوبيت و مطلوب بودن مديران تازه‌كار شود اما اگر اين وعده‌ها عملي نشوند باعث تضعيف اعتماد كارمندان به مدير جديد خواهد شد.

5- ناديده‌گرفتن موفقيت‌هاي اوليه

اگر در سازمان يا موسسه‌اي كه مدير شده‌ايد، تغييراتي وجود دارند كه مي‌توانيد خيلي سريع و فوري آنها را انجام دهيد مثل حذف جلسات بي‌نتيجه و بي‌فايده كه تنها موجب اتلاف وقت مي‌شوند يا مثلا حذف يك مرحله تكراري اسنادسازي؛ به سرعت دست به‌كار شويد و از اين راه به يك موفقيت اوليه دست يابيد، زيرا اين تغييرات فوري باعث مي‌شوند كه شما به‌عنوان يك فرد معتبري كه براي ايجاد اثرگذاري آمادگي دارد به چشم بياييد.

6- عدم تصميم‌گيري

مديران جديد و تازه‌كار معمولا دچار عدم توانايي در تصميم‌گيري مي‌شوند. اين عدم توانايي در تصميم‌گيري زماني است كه فرد بيش از اندازه به موضوعي فكر مي‌كند. در نتيجه هرگز نمي‌تواند تصميم مشخصي بگيرد. در اين وضعيت جديد انتخاب‌هايي كه داريد روي شما تاثيري ندارند بلكه اين انتخاب‌ها روي كل تيم و حوزه كاري‌تان تاثير مي‌گذارند و به‌دليل اينكه مديران تازه‌كار نمي‌خواهند تصميمات اشتباهي بگيرند بنابراين آنها اغلب در تصميم‌گيري‌هاي خود تعلل مي‌كنند و تاخيرهاي زيادي دارند و در نهايت ممكن است اصلا تصميمي نگيرند.

7- توقف و عقب‌نشيني كردن

مديران تازه‌كار با داشتن نقش جديد اغلب نمي‌خواهند به‌عنوان يك فرد بسيار مقتدر جلوه كنند. آنها نمي‌خواهند بدون در نظر گرفتن دانش ژرف كاركنان، اهداف سازمان و نيازهاي تيم كاري، تغيير را شروع كنند و با عقب‌نشيني و طولاني كردن شروع مديريت خود نتيجه معكوس مي‌گيرند. بدون راهنما و دستورالعمل، تيم كاري شما خيلي زود دچار مشكل خواهد شد و تلاش آنها بي‌نتيجه خواهد ماند و احتمالا تيم كاري‌تان در مورد اعتبار، شهرت و توانايي شما در انجام امور دچار ترديد خواهد شد.

چگونه خلاق تر عمل كنيم؟

شايد قدرتمندترين روش پويا براي تحريك كردن ذهن فراهشيار، سيال سازي ذهن به طور منظم است. شمار بيشتري از مردم با استفاده از انديشه خلاق بيش از هر شيوه ايي كه تاكنون ابداع شده به موفقيت رسيده‌اند. اين به اندازه‌اي قدرتمند است كه وقتي استفاده از آن را شروع مي‌كنيد، احساس مي‌كنيد كه به جلو پرتاب مي‌شويد. انگار كه در همين لحظه پا روي پدال گاز زندگي خود گذاشته‌ايد. هر كسي تاكنون از روش سيال سازي ذهن استفاده كرده از ايده و نتايج عالي كه به دست آورده شگفت زده شده است. شيوه سيال سازي ذهن بسيار ساده است و يكي از علل قدرتمند بودن اين روش هم همين سادگي آن است. استفاده از اين روش بسيار ساده است كاغذ سفيدي برداريد و هدف يا مسئله خود را به شكل يك سوال بر بالاي آن بنويسيد. تا جايي كه امكانش وجود دارد سوال را مشخص و دقيق بنويسيد تا ذهن شما بتواند جواب‌هاي عملي براي آن پيدا كند. براي مثال اگر مي‌خواهيد طي ۱۲ ماه آتي درآمد خود را ۲۵ درصد افزايش دهيد، آن را به شكل سوال (چگونه مي‌توانم در ۱۲ ماه آينده درآمدم را ۲۵ درصد افزايش دهم؟) مطرح كنيد، اين طرز طرح سوال جواب‌هاي احتمالي شما را بسط مي‌دهد.


انتخاب سوال تا حدود زيادي كيفيت جواب‌هاي شما را مشخص مي‌سازد هر چه سوال بهتر باشد جواب مفيدتر خواهد بود پس از نوشتن سوال، بايد خودتان را وادار كنيد كه دست كم بيست جواب به آن بدهيد. گاه بيستمين جواب ارزشمندترين جواب مي‌باشد.وقتي شروع به نوشتن مي‌كنيد سه تا پنج جواب اول تا حدود زيادي ساده است. به ايده‌هاي ساده‌اي اشاره مي‌كنيد: (بايد تلاش كنم) (بايد ساعت كارم را افزايش دهم) پنج جواب بعدي كمي دشوارتر به دست مي‌آيند و ده جواب آخر از همه سخت‌تر است. اما خودتان را وادار كنيد كه حتماً به بيست جواب برسيد. حالا جواب را به دقت مرور كنيد و دست كم يك نقطه نظر را از ميان آن‌ها انتخاب كنيد و بلافاصله دست به كار شويد اين بخش دشوار و تعيين كننده اين فرآيند است. هر چه روي موضوع جديدي سريع‌تر دست به كار شويد ايده‌هاي بيشتري براي حل كردن آن مسئله و يا رسيدن به هدفتان پيدا مي‌كنيد. هر چه ايده بيشتري به دست آوريد احتمال اينكه كاري را كه دقيقا بايد انجام دهيد پيدا كنيد، بيشتر مي‌شود. اگر قرار باشد اين شيوه سيال سازي ذهن را پنج روز در هفته اجرا كنيد و هر روز در زمينه حل مسايل بيست ايده توليد كنيد، هفته‌اي صد ايده به دست مي‌آوريد، در طي پنجاه هفته شما به پنج هزار ايده جديد مي‌رسيد.

 

به اين نكته توجه كنيد كه اشخاص معمولي به طور متوسط در سال به سه يا چهار ايده مي‌انديشند و اغلب حتي اين را هم بكار نمي‌گيرند كاري كه شما مي‌كنيد شما را در موقعيت عالي قرار مي‌دهد. ذهن شما پيوسته با ايده‌هاي نو جرقه مي‌زند. اينگونه در تمام مدت روز پيرامون شما با ايده‌هاي نو محاصره مي‌شود. ايده كليدهاي موفقيت در آينده هستند. ايده سنگ زير پا هستند كه مي‌توانيد روي آن‌ها گام برداريد و به هدف‌هايتان برسيد. ايده ابزاري هستند كه مي‌توانيد از آن‌ها براي حل مسايل خود استفاده كنيد. ايده مي‌توانند شما را غني‌تر، شادتر، خشنودتر و موفق‌تر سازند. در محدوده اين ايده و نقطه نظرهاست كه عناصر كليدي موفقيت نهفته‌اند. وقتي همه روزه صبح اول وقت از روش سيال سازي ذهن استفاده مي‌كنيد، در تمام روز خود را تحريك مي‌كنيد و به آن فعاليت مي‌بخشيد. در اين شرايط ديگران حيرت مي‌كنند كه شما چگونه به اين سرعت مي‌توانيد براي مسايل خود راه حل‌هاي مفيد فراهم آوريد.


اشخاص معمولا به نقطه نظرهاي جديدي مانند سيال سازي ذهن به دو طريق واكنش نشان مي‌دهند:


گروه اول مي‌شنوند، سري تكان مي‌دهند، بعد به خانه مي‌روند و كاري صورت نمي‌دهند بعد به آن ده درصدي مي‌رسيم كه اقليت خلاق هستند، اشخاصي مثل شما كه روش سيال سازي ذهن را مي‌آموزند و بلافاصله آن را به خدمت مي‌گيرند. در جريان شكل دادن به آينده خود ضرورت دارد كه عادت به سرعت عمل كردن را وقتي ايده خوبي مي‌شنويد در خود ايجاد كنيد. رابطه مستقيمي ميان اينكه شما پس از دريافت ايده به چه سرعتي آن را بكار مي‌گيريد و احتمال اينكه آيا اصولا اين ايده را بكار مي‌گيريد يا نمي‌گيريد وجود دارد. دنيا پر از ايده‌هاي خوب است. اما تنها معدودي از آن‌ها را دريافت مي‌كنند و بكار مي‌بندند. به توانمندي‌هاي ذهني خود ايمان بياوريد. خودتان را دست كم نگيريد صرف اين حقيقت كه مي‌توانيد ايده‌اي داشته باشيد بدان معنا است كه شما احتمالا از توانمندي برخورداريد كه مي‌توانيد آن ايده را به مرحله عمل بگذاريد. به دليل قانون جذابيت و فعاليت ذهن فراهشيار مي‌توانيد آنچه را كه لازم داشته باشيد، به زندگي خود راه دهيد. مهم اين است كه برنامه و هدف شما بايد روشن باشد و شما هم به شدت خواهان دستيابي به اين هدف باشيد.


ذهن فراهشيار شما سخت تحت تاثير سه عامل تحريك مي‌شود اين سه عامل عبارت‌اند از:


۱ هدف‌هاي به شدت مطلوب
۲ مسايل فشارآورنده
۳ سوالات مناسب و بجا.


داشتن هدف‌هاي به شدت مطلوب در كنار اشتياق، پشتكار زياد و هيجان، ذهن فراهشيار شما را فعال مي‌كند و شما را به سطح بالاتر هوشياري و اطلاع از امكانات واقع در پيرامونتان مي‌رساند.
مسايل فشارآورنده و مهم كه بخواهيد آن‌ها را حل و فصل كنيد، همراه با سيال سازي منظم ذهن، خلاقيت را در شما افزايش مي‌دهد و شما را به اقدام كردن و دست به كار شدن تشويق مي‌كند و سرانجام سوالات مناسب و بجا كه سبب مي‌شوند ايده‌هاي جديد در شما شكل بگيرند و ذهن شما را به روش‌هاي جديد انجام دادن كارها هدايت مي‌كنند عنوان شغلي شما هر چه باشد، شما كارتان حل كردن مسايل است. در تمام مدت روز، اين كار را مي‌كنيد. اگر قرار باشد مسئله‌اي براي حل كردن وجود نداشته باشد شغلي هم وجود خارجي نخواهد داشت. هر چه مسئله بزرگ‌تر، دشوارتر و گسترده‌تر باشد، امكان اينكه حقوق بيشتري بگيريد و سريع‌تر ارتقاي درجه پيدا كنيد افزايش مي‌يابد. پرحقوق ترين اشخاص در هر شغلي كساني هستند كه مسايل بيشتر و بزرگ‌تري را حل و فصل مي‌كنند و اين را هم به خاطر داشته باشيد، اگر به هدفي نرسيد علتش اين است كه مسئله‌اي را حل نكرده‌ايد. كار شما اين است كه هر مانعي را كه بر سر راهتان قرار مي‌گيرد به شكلي از ميان برداريد. توانايي شما در حل مسئله، كيفيت زندگي شما را در خانه و محل كار رقم مي‌زند.

گروه تحقيقاتي عباس منش

اصرار بر وضع موجود دشمن نوآوري است

تمايل به وضع موجود گرايشي است كه در هر فرد نرمالي وجود دارد. براي ايجاد هر نوعي از نوآوري، ابتدا بايد از وضع موجودرو‌ برگرداند. در نتيجه، وقتي مديران با يك ايده بسيار نوآورانه روبه‌رو مي‌شوند، در اكثر مواقع به سرعت آن را رد مي‌كنند، نه به اين خاطر كه ايرادي در آن ايده وجود دارد، بلكه از اين جهت كه اين ايده «خواهان تغيير» است.

اما اگر واقعا مي‌خواهيم شركتي نوآور داشته باشيم، بايد با اين تغييرات كنار بياييم.

تمايل به وضع موجود ميلي بازدارنده و گهگاه كاملا غيرعقلاني است كه در تمام انسان‌ها وجود دارد: ميل به نگه‌داشتن همه امور به همان شكلي كه هستند و اجتناب از هر نوع تغيير شرايط. مي‌گوييم اين ميل بازدارنده است زيرا در بسياري از مواقع حفظ وضع موجود و تغيير ندادن آن اصلا به نفع ما نيست و غيرعقلاني است زيرا گاهي حتي خود فرد نيز ضررهاي  اين  رويكرد را مي‌داند و باوجود اين حقيقت از تغيير اجتناب مي‌كند. اين ويژگي به طور خاص با روح نوآوري در تناقض است زيرا ميل به تغيير گام اول در نو‌آوري است. شايد به همين دليل مشاهده مي‌شود بسياري از شركت‌ها ايده‌هاي زيادي توليد مي‌كنند اما از به كارگيري آنها (خصوصا موارد خلاقانه‌تر) عاجز هستند. اغلب مديران بين دو گزينه پيشرفت تدريجي و پيشرفت ناگهاني و چشمگير، مورد اول را انتخاب مي‌كنند و اين تا حد زيادي نه به خاطر عدم كفايت آنها در تصميم‌گيري بلكه به دليل اين گرايش انساني به وضع موجود است.

در نتيجه، بدون شك مي‌توان ادعا كرد كه تمايل به وضع موجود عاملي منفي در ارزيابي هر برنامه نوآورانه‌ است و اگر شما كسي هستيد كه سرپرستي يك پروژه نوآورانه را برعهده داريد، لازم است از اين تمايل قوي آگاه  باشيد و از اثرات منفي آن  حذر كنيد.

چه بايد كرد؟

اولين كاري كه بايد بكنيد اين است كه به وجود پديده‌ تمايل به وضع موجود واقف باشيد و بدانيد كه اين بخشي از طبيعت انسان است.

حال اگر درصدد هستيد كه نوآوري حقيقي را در شركت يا كسب‌وكار خود راه بيندازيد، مي‌توانيد به ايجاد يك معيار ثابت براي ارزيابي ايده‌ها فكر كنيد كه قادر باشد به اين سوال پاسخ دهد: «آيا آنچه اين ايده مي‌خواهد با وضع موجود فاصله زيادي دارد؟» و از آن معيار براي سنجش ايده‌هاي جديد استفاده كنيد؛ به اين صورت كه تنها ايده‌هايي را بپذيريد كه به سوال فوق پاسخ «آري» داده باشند. معيار خود را طوري طراحي كنيد كه علاوه بر «آري يا نه» به ايده‌ها امتياز دهد تا بتوانيد مقايسه بهتري به‌دست آوريد.از سوي ديگر، اگر قصد داريد ايده‌اي نوآورانه را به شركتي يا سازماني بفروشيد، اين را در ذهن داشته باشيد كه بدون شك به مشكل تمايل مشتريان به وضع موجود و عدم علاقه آنها به تغييرات اساسي برخورد خواهيد كرد.

براي حل اين مشكل لازم است هنگام فروش خودتان بر اين نكته انگشت بگذاريد و سعي كنيد براي ترس آنها پاسخ‌هايي دلگرم كننده ارائه دهيد. به‌عنوان مثال بگوييد: «اگرچه به ظاهر به نظر مي‌رسد اين ايده موجب اختلالات درون‌سازماني زيادي شود، اما در حقيقت اين تغييرات آن‌قدر بزرگ و پرهزينه نيست و پس از اجراي آن اكثر كاركنان مي‌توانند همانند قبل به كار خود ادامه ‌دهند.» تعداد زيادي از مشتريان علاقه‌مند فقط همين مقدار دلگرمي را لازم دارند تا متقاعد شوند و تن به تغيير دهند.

پافشاري نكنيم

يك كار سودمند ديگر اين است كه خودتان را به جاي همكارانتان بگذاريد. به اين فكر كنيد كه اگر جاي شما عوض مي‌شد و همكارتان سعي در متقاعد كردن شما براي تغييراتي داشت كه عملا نحوه فعلي كارتان را مختل مي‌كند و نيازمند تغييرات جدي باشد چه حسي پيدا مي‌كرديد. اكثر ما فارغ از هر استدلالي كه برايمان مي آورند، دست كم در نظر اول از آن ايده استقبال نمي‌كنيم. در نظر گرفتن اين شرايط فرضي باعث مي‌شود درك بهتري از مخاطبمان و احساسات وي داشته باشيم و براي دلگرمي و آرامش آنها به دنبال روش‌هاي بيشتري بگرديم.

ايده‌هاي خود را پيش از شروع به‌طور آزمايشي پياده‌سازي كنيد تا دست‌كم از اختلالات غيرضروري جلوگيري كنيد و تا حد ممكن مشكل كمتري براي كاركنان ايجاد كنيد.

از تمايل به وضع موجود در خودتان نيز غافل نمانيد. شما نيز مانند ديگران در معرض اين خطر قرار داريد. اطمينان حاصل كنيد كه ايده‌اي را به خاطر سختي آن رد نمي‌كنيد. مي‌توانيد معيارهاي سختگيرانه‌اي تنظيم كنيد تا تصميم شما در انتخاب ايده‌ها را بسنجد. زماني كه در رد ايده‌اي مصمم هستيد كه مي‌دانيد نيازمند تغييرات وسيع است، تصميم خود را چندين و چند بار بررسي كنيد تا مطمئن شويد عوامل ديگري غير از دشواري آن باعث اين انتخاب شده است.

به ياد داشته باشيد هر ايده‌اي كه نيازمند تغييرات عملي باشد، بدون شك ايده‌اي خلاقانه است. اينكه چقدر نوآورانه باشد پرسش بعدي است كه بايد با احتياط و دقت به آن پاسخ داد.

اگر بر روي بهترين ايده‌ي خود كار نمي‌كنيد، داريد وقتتان را تلف مي‌كنيد

اگر هم اكنون در حال كار كردن بر روي بهترين ايده‌ي خود نيستيد پس داريد وقتتان را تلف مي‌كنيد.

 اين يك جمله‌ي بسيار ساده است و چيزي است كه بيشتر افراد با آن موافق هستند. البته خيلي‌ها هم آن را ناديده مي‌گيرند.

 هميشه بهترين ايده درست در ذهن شماست. اما در بسياري از موارد فكر مي‌كنيد حس كار كردن بر روي آن نيست. ولي وقتي حس مي‌كنيد كمي به تجربه‌ي بيشتري نياز داريد، پول بيشتري مي‌خواهيد و به چند ارتباط بيشتر نياز داريد، آنگاه آماده‌ي كار بر روي آن مي‌شويد.

 در اين زمان شما تصميم مي‌گيريد، بهترين ايده خود را كنار گذاشته و بر روي ديگر پروژه هاي كوچك‌تر و متفرقه كار كنيد.

اين يكي از بزرگترين اشتباه در زندگي و شايد كسب و كار شما است!

آيا مي دانيد چرا بايد وقتتان را روي بهترين ايده‌ هاي خود بگذاريد؟

دليل اول اينكه اگر زياد صبر كنيد ممكن است شخص ديگري همان ايده را به كار گيرد و سهم بازار و مشتريان را از شما بگيرد.

 دليل دوم اينكه اين شانس وجود دارد كه حتي بدون تجربه‌ي صحيح از حمايت مالي ممكن است قادر باشيد كار را به پيش ببريد.

 و دليل سوم اينكه اگر شما حتي شكست بخوريد، حداقل در تعقيب چيزي با ارزش شكست خورده‌ايد.

شرلوك هولمز و يك پند مديريتي

شرلوك هولمز و دكتر واتسون در سفر بودند و شب را بايد در خارج از شهر مي‌گذراندند. آنان پس از خوردن شام به چادرشان رفتند و خوابيدند. چند ساعت بعد هولمز بيدار شد و با زدن آرنج به پهلوي دوست وفادارش او را بيدار كرد و گفت: واتسون به آسمان نگاه كن و بگو چه مي‌بيني؟

واتسون خواب‌آلود گفت: ميليون‌ها ستاره، اينكه بيدار كردن نداشت.

هولمز پرسيد: ديدن اين همه ستاره به تو چه مي‌گويد؟

واتسون پس از كمي فكر كردن گفت: از جنبه ستاره‌شناسي به من مي‌گويد ميليون‌ها كهكشان و ميلياردها ستاره در جهان وجود دارد. از نظر طالع‌بيني به من مي‌گويد كه زحل در برج اسد است. از نظر زمان‌سنجي مي‌گويد ساعت تقريبا 3 و ربع است. از نظر هواشناسي هم حدس مي‌زنم كه فردا روز قشنگي خواهد بود، حالا اجازه هست بخوابم؟ راستي حالا خودت بگو به نظر تو ستاره‌ها چه مي‌گويند؟

هولمز پاسخ داد: واتسون كم‌عقل! دزدها چادرمان را دزديده‌اند.

حكايت، حكايت ماست

برخي مديران ما هم ميليون‌ها ستاره را مي‌بينند، ميليون‌ها كهكشان را مي‌بينند، از طالع‌بيني سررشته دارند، كارسنجي و زمان‌سنجي را مي‌شناسند و حتي آب و هواي يك ماه آينده را نيز پيش‌بيني مي‌كنند. اما كارخانه آنها ورشكسته است! اكنون پرسش اين است كه مديران برتر دنيا به چه نكاتي توجه دارند و چه مي‌كنند؟

شايد بتوان اين‌گونه نتيجه‌گيري كرد كه براي تصميم‌گيري خردمندانه، فهم و خرد اينكه چه چيز هم‌اكنون بايد مورد توجه قرار گيرد، شايسته توجه است.

از خوب به عالي

جي‌.ام. كالينز كتابي نوشته با نام «از خوب به عالي» كه دو ناشر، اين كتاب را به فارسي برگردانده‌اند. كالينز در اين كتاب به اين پرسش زيبا پاسخ مي‌دهد كه چرا برخي شركت‌ها جهش مي‌كنند و برخي خير و نمونه مورد بررسي‌، شركت‌هاي ممتازي هستند كه حداقل 15 سال اين وضعيت برتر را حفظ كرده بودند. او تمام مطالب اين شركت‌ها را طي 50 سال گذشته جمع‌آوري كرد و به نكات خواندني و البته پياده‌كردني دست يافت. جالب است كه اين پژوهش پنج سال به طول انجاميد. او مي‌نويسد: در اين بررسي هميشه پرسش ما اين بود: تفاوت در چيست؟

و اين گونه نتيجه‌گيري مي‌كند كه وقتي چراغ‌ها روشن شد و درون اين گونه كسب‌وكارها به روشني پيدا شد، از آنچه يافتيم شگفت‌زده شديم. براي نمونه دريافتيم كه:

1) در حقيقت مديران نامداري كه از بيرون شركت آمده و به اداره امور مي‌پرداختند، نقشي در رساندن شركت از مرحله خوب به عالي نداشتند و در ميان شركت‌هاي رهسپار تعالي (10 شركت از هر 11 شركت) از درون خود شركت به مديريت رسيده بودند.

2) او مي‌نويسد ما با هيچ روش سازمان‌يافته‌اي مواجه نشديم كه نشان دهد بين مزاياي دريافتي مديران و عملكرد آنها در جهت رساندن شركت از مرحله خوب به عالي ارتباطي وجود داشته باشد. يافته‌هاي ما اين مطلب را كه ساختار پاداش مديريت، محرك اصلي عملكرد شركت‌ها است، رد مي‌كند.

3) جالب است كه بسياري از شركت‌هاي پيشرو در ميان صنايع موفق نبودند و برخي از آنان حتي در صنايع بسيار ضعيفي قرار داشتند. در هيچ‌يك از موارد با شركتي مواجه نشديم كه به‌طور ناگهاني و برق‌آسا جهش كرده باشد. عالي بودن، محصول شرايط و موقعيت نيست.

4) فهميديم كه برنامه‌ها به خودي خود شركت‌هاي عالي را از كسب‌وكارهاي هم‌تراز آنها مجزا نمي‌كرد. هر دو گروه از اين شركت‌ها استراتژي‌هاي خوبي داشتند و هيچ دليلي وجود ندارد كه بگوييم كسب‌وكارهاي عالي به نسبت كسب‌وكارهاي هم‌تراز زمان بيشتري را صرف تصميم‌گيري استراتژيك و بلندمدت مي‌كنند.

5) شركت‌هاي برتر تنها در فكر اين نبودند كه براي رسيدن به مرحله عالي چه كارهايي را بايد انجام دهند، بلكه به اين نكته نيز توجه داشتند كه از انجام كدام كارها بايد دوري يا آنها را متوقف كرد.

6) تكنولوژي و تغييرات مبتني بر آن، در واقع هيچ نقشي در ايجاد يك تحول براي رسيدن به مرحله عالي ندارد. زيرا تكنولوژي مي‌تواند تحول را سرعت دهد، اما نمي‌تواند آن را پديد آورد.

7) ادغام شدن با شركت‌ها يا خريد آنها در حقيقت هيچ تاثيري در برانگيختن تحولي از مرحله خوب به عالي ندارد. زيرا ادغام دو شركت متوسط هرگز يك شركت عالي ايجاد نمي‌كند.

8) شركت‌هاي رهسپار تعالي توجه چنداني به تغيير مديريت، ايجاد انگيزه در افراد يا ترغيب آنها براي مشاركت، نشان نمي‌دادند، زيرا تحت شرايط مطلوب مشكلات مربوط به امور مديريتي، ترغيب به مشاركت افراد، ايجاد انگيزه و تغيير، در حد وسيعي از ميان مي‌رود.

9) شركت‌هاي رهسپار تعالي هيچ وقت عنوان تبليغ، ضيافت ناهار يا برنامه‌اي براي نشان دادن تحولات خود نداشتند. در واقع برخي از آنها مي‌گويند تا مدتي از حجم تغييرات خود بي‌اطلاع بودند و تنها وقتي كه عملكردهاي خود را مورد بازبيني قرار مي‌دادند، متوجه اين موضوع مي‌شدند.

درباره كسب‌وكارهاي برگزيده و برتر بايد گفت متغيرهاي فراواني در پيروزي اين كسب‌وكارها نقش داشته و دارد و كالينز در اين پژوهش ارزشمند بيان مي‌دارد كه ارتقاي هر كسب‌وكار از خوب به عالي امكان‌پذير است، مشروط بر اينكه چارچوب به دست آمده از اين تحقيق را آگاهانه به‌كار ببنديد.