زماني كه تيم‌ها از رسيدن به نتيجه در مي‌مانند!

تلاش براي رسيدن به غيرممكن

تصميمات جمعي بر مبناي ترجيحات فردي، يك دانش نه چندان شناخته شده است. اكثر تيم‌هاي با اعضاي سه نفر يا بيشتر زماني كه بخواهند از ميان تعداد سه گزينه يا بيشتر يكي را انتخاب كنند، با شكست مواجه مي‌شوند. اين پارادوكس راي‌گيري براي اولين بار در قرن هجدهم شناسايي شد. با يك مثال بحث را روشن‌تر مي‌كنيم؛ فرض كنيد گروهي نه نفره قرار است براي خريدن يك خودرو از سه خودروي بنز، بي‌ام‌و و لكسوس تصميم‌گيري كنند. سه نفر موافق خريدن لكسوس، سه نفرموافق خريدن بنز و سه نفر هم موافق خريدن بي‌ام‌و هستند. در اين ميان، مديرعامل هر تصميمي هم كه بگيرد، مسلما دو سوم اعضا با تصميم او مخالف خواهند بود. اين‌طور نيست؟

شناختن اين تناقض مي‌تواند تاثير فراواني در نحوه تصميم‌گيري تيم‌هاي مديريتي داشته باشد.

 

مديريت غيرممكن

كارهايي كه براي به حداقل رساندن اين تناقض‌ها مي‌توان انجام داد، عبارتند از:

به وضوح بيان كنيد كه به چه هدفي مي‌خواهيد برسيد. بسيار اتفاق مي‌افتد كه تيم‌ها زماني كه فكر مي‌كنند در حال تفكر راجع به يك موضوع هستند، در واقع به چيزهاي مختلف فكر مي‌كنند. براي مثال در صحبت راجع به رشد سازمان ممكن است عده‌اي به رشد سودآوري، عده‌اي به رشد سهم بازار و عده‌اي هم به رشد درآمد بينديشند. در عين حال به خاطر داشته باشيد كه ميان بحث راجع به اينكه به چه مي‌خواهيم برسيم، با اينكه چگونه مي‌خواهيم به آن برسيم تمايز قايل شويد؛ چرا كه اين موضوع هم در بسياري مواقع به عدم توافق در ميان اعضاي گروه مي‌انجامد. مديران توجه داشته باشند كه در اين مرحله بايد علايق شخصي خود را به كناري نهند و به اهداف مشترك فكر كنند تا مانع به راه افتادن موقعيت ديكتاتور پيش فرض شوند.

براي رسيدن به نتايج چندين راه‌حل پيشنهاد دهيد. هميشه چند گزينه براي پيشنهاد دادن در ذهن داشته باشيد كه اعضا احساس نكنند شما خودتان به صورت انفرادي تصميم گرفته‌ايد و به نظر آنها توجه نكرده‌ايد.

ديوارها و پرچين‌ها را بيازماييد. زماني كه تيم‌ها قرار است راجع به راه‌حل‌ها فكر كنند، همه به صورت ناخودآگاه به ناممكن‌ها فكر مي‌كنند. ناممكن‌هايي كه ناشي از قوانين سازمان يا جامعه‌اند. در اين زمان‌ها افراد را بايد تشويق به فكر كردن به اين موضوع كرد كه كدام يك از اين ناممكن‌ها يك ديوار غيرقابل جابه‌جايي است و كدام يك پرچيني است كه امكان حذف آن وجود دارد. به اين ترتيب مي‌توان فهميد كه كدام يك از گزينه‌هايي كه در مرحله قبل پيشنهاد شده بود، قابليت اجرا دارد و كدام يك بايد از ليست گزينه‌هاي مورد بحث حذف شود.

ترجيحات را زود شناسايي كنيد. در ابتداي هر جلسه تصميم‌گيري مي‌توان با يك نظرسنجي متوجه شد كه نظرات اعضا نسبت به موضوع مورد بحث چيست و اينكه اعضا در چه زمينه‌هايي با يكديگر توافق دارند و در چه زمينه‌هايي مخالف نظرات يكديگر هستند. به اين ترتيب مي‌توان از همان ابتدا بحث را محدود به انتخاب‌هايي كرد كه بسياري از اعضا با آنها موافق هستند. در اين مرحله از انتخاب‌هاي وزن دار نيز مي‌توان استفاده كرد. به اين ترتيب كه اعضا انتخاب‌هاي خودشان را بر اساس ترجيحاتشان وزن دهي كنند و در پايان گزينه‌هايي كه وزن كمتري در نظرسنجي داشته‌اند، از گردونه تصميم‌گيري حذف شوند. اين سيستم هم از قرار گرفتن مديرعامل در مقامي كه مجبور باشد تصميم نهايي را بگيرد، جلوگيري مي‌كند. پيشنهاد كردن پيش از موعد گزينه‌ها و اجازه دادن به اعضا براي ارزيابي آنها احتمال رسيدن به بن‌بست را در جلسات مديريتي كاهش مي‌دهد.

مزايا و معايب هر گزينه را بيان كنيد. هر دو جنبه همه گزينه‌ها را به روشني بيان كنيد. شايد انجام دادن چنين كاري نيازمند «وكيل مدافع شيطان» باشد. اين سيستم اين گونه عمل مي‌كند كه براي هر گزينه يك وكيل در نظر گرفته مي‌شود كه وظيفه دارد از آن در مقابل مخالفان دفاع كند. به اين ترتيب همه مزايا و معايب يك گزينه شناسايي مي‌شوند. اين سيستم مخصوصا در مواقعي مناسب است كه همه مي‌دانند خود مديرعامل با چه گزينه‌اي موافق است و بسياري به دليل ترسيدن از او يا چاپلوسي همان گزينه را انتخاب مي‌كنند. با اين روش اعضاي تيم مي‌فهمند كه با وجود اينكه مديرعامل خودش با يك گزينه به خصوص موافق است، ولي مايل است كه بقيه گزينه‌ها را هم بررسي كند و نظر همه اعضاي تيم را در مورد هر گزينه بداند. اگر اختصاص دادن يك وكيل به هر گزينه موضوع را بسيار پيچيده مي‌كند، شايد بهتر باشد مديرعامل از هر عضوي بخواهد كه در مورد هر گزينه‌اي كه بيان مي‌شود، حداقل دو يا سه پيشنهاد از ديدگاه خودش بيان كند؛ پيشنهادهايي كه ممكن است مبني بر نقاط قوت و ضعف يا جنبه‌هايي از هر گزينه باشد كه قبلا به آنها توجهي نشده بود.

گزينه‌هاي جديدي بسازيد كه مزاياي گزينه‌هاي فعلي را در خود داشته باشند. به‌رغم همه تلاشي كه اعضاي يك تيم مي‌كنند، باز هم ممكن است مديران خود را در يك بن‌بست بيابند. البته اين موضوع خود مي‌تواند نشاني از مهم بودن برخي گزينه‌هاي موجود براي تصميم‌گيري و نيز پارادوكس راي‌گيري باشد. تيم‌ها بايد تلاش كنند كه گزينه‌هايي را به گونه‌اي طراحي مجدد كنند كه در عين نگه داشتن هدف اوليه، بازگشت سرمايه يا رشد را افزايش دهد. زماني كه افراد احساس مي‌كنند كه به سمت بن‌بست‌هاي دوگزينه‌اي كشيده مي‌شوند، بايد يك قدم به عقب بردارند و گزينه‌هاي بيشتري را در محدوده تفكرخود قرار دهند. براي مثال مي‌توان به جاي توجه كردن به اينكه آيا سازمان بايد بزرگ‌تر شود يا بايد مجوز نمايندگي‌هاي فروش بيشتري را اعطا كند، اعضاي گروه تصميم‌گيري مي‌توانند به اين موضوع توجه كنند كه چه صفاتي را مناسب سازمان مي‌بينند. صفاتي مانند رقابت قيمتي، وسعت پيشنهادات كالا يا خدمات ارائه شده از طرف سازمان و ...، سپس با وزن دهي به اين صفات گزينه‌هاي جديدي را بسازند كه با شامل شدن مزاياي گزينه‌هاي فعلي، گروه را از افتادن به بن‌بست نجات دهد.

 

دو قانون مهم

تا اينجا تاكتيك‌هايي را بر شمرديم كه از گرفتار شدن تيم‌هاي مديريتي به سندروم ديكتاتور پيش‌فرض جلوگيري مي‌كنند. در اينجا دو قانون اساسي را بيان مي‌كنيم.

1- محرمانه بحث كنيد. براي اينكه اعضاي تيم بتوانند با آرامش در مورد هر موضوعي تصميم‌گيري كنند، يك فضاي مطمئن براي صحبت كردن ضروري است. براي مثال مديري كه بداند پيشنهادش مبني بر بسته شدن كارخانه در ميان كاركنان خواهد پيچيد و منجر به شورش آنها يا از دست رفتن وجهه او در ميان ايشان خواهد شد، مسلما از دادن چنين پيشنهادي خودداري خواهد كرد؛ حتي اگر اين پيشنهاد تنها راه نجات سازمان از ورشكستگي باشد. علاوه بر اين اعضايي از گروه كه نظراتشان با يكديگر همخواني ندارد، بايد بتوانند پس از پايان جلسه هم با يكديگر رودررو شوند. در حالي كه اگر آنها به عنوان بازنده شناخته شوند يا چيزي بسيار مهم را از دست بدهند، شايد در ادامه نتوانند به عنوان يك رهبر اثربخش به فعاليت خود ادامه دهند.

2- در يك محدوده زماني مناسب بحث كنيد. در بسياري از مواقع دستور جلسه شامل مواردي مانند «استراتژي براي بازار چين» با زمان تخصيص داده شده چهل و پنج دقيقه است. نتيجه معمولا يك بحث بي نتيجه ميان اعضاي گروه يا تصميم‌گيري تك‌سويه از طرف مديرعامل است. زماني كه گزينه‌هاي جديدي براي بحث كردن پيشنهاد مي‌شوند يا موارد جديدي در مورد يك گزينه مطرح مي‌شود، اعضاي گروه براي مطالعه اين موارد به زمان نياز دارند. شكستن جلسات به ساعت‌هاي كوتاه‌تر و دور از هم، به اعضا اين امكان را مي‌دهد كه موارد را سرفرصت و با دقت بررسي كنند و مجبور به تصميم‌گيري عجولانه نشوند.

البته مديريت و تمرين‌هاي ارتباطي هم مزاياي خودشان را دارند. يك گروه در صورتي كه اعضاي آن به يكديگر اعتماد نداشته باشند يا نتوانند به يكديگر گوش بسپارند، نمي‌تواند به صورت ثمربخش تصميم‌گيري كند. ولي مشكل بزرگ‌تر در بسياري از موارد مستقل از اين تمرين‌ها است. اگر گروه‌هاي مديريتي تاكتيك‌هاي شرح داده شده در اين مقاله را كه به منظور اصلاح فرآيند تصميم‌گيري طراحي شده‌اند به كار ببندند، در رسيدن به همسويي ميان اعضا بسيار موفق‌تر عمل خواهند كرد.

 

منبع: Harvard Business Review

سريما نازاريان

 

Normal 0 false false false MicrosoftInternetExplorer4 /* /*]]>*/ /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin:0in; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:#0400; mso-fareast-language:#0400; mso-bidi-language:#0400;}